Компанii майбутнього
Фредерiк Лалу


Автор пропонуе принципово новий погляд на становлення органiзацiй, який допоможе перейти на наступний рiвень розвитку й побудувати цiлiсну та конкуретноспроможну компанiю. Ця книжка створювалася як посiбник для управлiнцiв, якi вiдчули, що у звичному стилi керiвництва чогось бракуе, тому потрiбно щось змiнювати.

На яких принципах побудованi компанii майбутнього? Як вони працюють щодня? Що потрiбно для створення органiзацii за цiею новою моделлю? Чи можна трансформувати компанii, якi вже iснують? На реальних прикладах – i комерцiйних, i неприбуткових компанiй – Лалу розповiдае, як можна органiзовувати роботу й досягти неймовiрних результатiв.





Фредерiк Лалу

Компанii майбутнього





«Першовiдкривач! Це прорив! Блискуче! Найбiльш захоплива книга з проектування органiзацiй та моделювання керiвництва, яку менi будь-коли випадало читати. Довгостроковi перспективи? Залучення спiвробiтникiв? Новацii? Елегантний, економний стиль роботи реалiзуе цi прагнення без особливих зусиль, у той самий час виходячи за межi традицiйних прагматичних заходiв i без усяких викрутасiв вдихаючи в роботу серце й душу. Подiбно до практики Дзен, мистецтво навчитись економнiше працювати потребуе дисциплiни, i ця книжка показуе, яку користь воно дае – вам, вашiй компанii, вашим акцiонерам та всьому свiту».

    Дженнi Вейд, доктор фiлософii, автор «Змiни свiдомостi»



«Люди давно вже питали мене, що таке компанiя “5-го порядку”, або “вищого ступеня”, i яка вона у плотi. Книга Фредерiка Лалу базуеться на багатому дослiдницькому матерiалi й поки що е найближчою до вiдповiдi на це питання. Це читання, що стимулюе i надихае!»

    Роберт Кiган, професор iз навчання дорослих у Гарвардському унiверситетi й автор книжки «Бiльше нiж над нашими головами»



«Такi книжки, як “Компанii майбутнього”, приходять лише раз на десять рокiв. Яскрава та широкомасштабна, вона е великою знахiдкою для освiченiшого столiття. Те, як у нiй розкриваеться органiзацiйна модель майбутнього, запаморочуе голову i вселяе великi надii».

    Норман Вульф, автор книги «Живi органiзацii»



«Вичерпний, дуже практичний опис сформованого бiзнесового свiтогляду. Це все, що вам треба знати про створення новоi органiзацiйноi парадигми!»

    Рiчард Барретт, голова й засновник Центру знань Барретта



«Фредерiк Лалу зробив чудову послугу дiловим людям та професiоналам у всьому свiтi. Вiн розповiв про краще майбутне для компанiй, описуючи в корисних деталях винятковi передовi методики сьогодення».

    Бiлл Торберт, автор книжки «Пiзнання дiею»



«“Бiрюзова” компанiя Фредерiка Лалу е аж надто близька до моделi того, що я називаю «“вiдомою компанiею”, як я переконаний, – такою органiзацiею, котра не лише процвiтае у парадигмi колективноi думки, що склалася, а й допомагае у ii розгортаннi».

    Джон Ренеш, футуролог, засновник компанii «Творцiв майбутнього» та автор 14 книжок, зокрема й «Велике дорослiшання»



«Мiрою того як швидкiсть змiн зростае в геометричнiй прогресii, старi способи органiзацii та освiти, заснованi на продуктивностi й повтореннi, вiдмирають. Фредерiк Лалу – один з небагатьох лiдерiв менеджменту, який дослiджуе, що буде далi. Цим вiн значно вiдрiзняеться вiд iнших».

    Бiлл Дрейтон, засновник «Ашока: новатори для громадськостi»




Передмова


Ця книга – дуже важлива, вона мае велике значення у багатьох сенсах: це стосуеться як новаторських дослiджень, аналiтики, рекомендацiй та пропозицiй, що в нiй зроблено, так i не менш поважних питань i проблем, якi вона порушуе. Вона, без сумнiву, е на передньому планi серед праць такого типу, що iх ми бачимо дедалi частiше, а саме – праць, пов’язаних з надзвичайно глибокими змiнами в свiдомостi, культурi й соцiальних системах, якi ми спостерiгаемо наразi в дедалi бiльшiй кiлькостi на даному етапi людськоi (по сутi, космiчноi) еволюцii. Праця Фредерiка Лалу придiляе особливу увагу цiнностям, практикам та структурi компанiй – великих i малих, якими, здаеться, рухае ця незвичайна трансформацiя у свiдомостi, що вiдбуваеться в цiлому свiтi. Автор пропонуе дуже докладний i практичний опис – по сутi, довiдник – для людей, якi вважають, що нинiшня парадигма управлiння е глибоко обмежена, i прагнуть принести якомога бiльше усвiдомлення у процес створення компанiй, але запитують себе, чи можливо це i як це зробити.

Книжка надзвичайно практична, але не обманюйте себе: вона мiцно грунтуеться на теорii еволюцii та розвитку. Книги, якi описують широке перетворення свiдомостi, не лише в органiзацiях, а й у суспiльствi, з’явилися щонайменше три десятилiття тому. Це такi новаторськi роботи, як «Змова Водолiя», «Переломний момент», «Екологiзацiя Америки» тощо. Проте iснуе основна, дiйсно глибока вiдмiннiсть: дослiдження у теорii розвитку й далi вказують, iз чимраз бiльшою впевненiстю, що те, що ранiше розглядали як одну велику трансформацiю у свiдомостi та культурi, в останнi чотири-п’ять десятилiть насправдi складаеться з двох основних перетворень, що виникають послiдовно i вiдомi пiд рiзними назвами, як-от плюралiстичне й iнтегральне, iндивiдуалiстичне й автономне, «Людина-Бонд» та «еластичний потiк», зелене й бiрюзове, порядок 4.5 i порядок 5.0 абощо. І як усе глибше усвiдомлюють дослiдники процесiв розвитку, цi два перетворення е просто останнiми у довгiй лiнii трансформацiй свiдомостi, котрi, якщо злегка змiнити, наприклад, термiни Жана Гебсера, називаються Архаiчним, Магiчним (Племiнним), Мiфiчним (Традицiоналiстичним), Рацiональним (Модерн), Плюралiстичним (Постмодерн) та Інтегральним (Пост-постмодерн).

Кожен iз цих етапiв розвитку вiдбувся з людством навзагал, i сьогоднi його проходить кожна людина окремо, починаючи з першого етапу й по сутi доходячи до середнього рiвня розвитку у ii або його культурi (в одних вiн нижчий, у iнших – вищий). Кожен iз цих спiльних етапiв мае свiй набiр цiнностей, потреб, мотивацiй, моральних установок, свiтоглядiв, структур его, соцiетальних типiв, культурних комплексiв та iнших засадничих характеристик. Двi основнi трансформацii, що iх я вже згадав, е останнiми у перелiку: плюралiстичний етап, що з’являеться в 1960-тi роки, позначивши початок постмодернiзму, i останнiм часом (поки що дуже нечасто) iнтегральний етап, який народжуеться, знаменуючи початок фази – хай якою вона буде – що йде за постмодернiзмом та його чiльними принципами.

Докорiнна вiдмiннiсть, яку я маю на увазi, полягае в тому, що бiльшiсть книжок, що вiщували перетворення суспiльства, написано з постмодернiстського погляду i подають дуже спрощене уявлення про еволюцiю людини. Книга Лалу веде мову з iнтегральноi позицii та грунтуеться на складному розумiннi теорii еволюцii й розвитку, а ще на тому, що в iнтегральнiй теорii називаеться AQAL (all quadrants, all levels – усi квадранти, усi рiвнi).

Постмодернiзм, як випливае з назви, е загальною фазою розвитку людства, що настала i в багатьох випадках пiддавалася рiзкiй критицi, пiсля попередньоi загальноi фази модернiзму, який почався на Заходi з епохи Вiдродження, а потiм досяг найвищого розквiту пiд час Просвiтництва – «епохи Розуму та революцii». Те, що вiдбувалося в добу Просвiтництва, було рухом за рамки попередньоi мiфiчно-буквальноi, релiгiйноi, традицiоналiстськоi фази розвитку, де Бiблiя являла собою едине джерело справжньоi, безперечноi iстини; людство мало одного-единого Спасителя; i «нiхто не стае вiльним вiд грiхiв без Матерi-Церкви», чиi догми служили iстиною для всiх галузей – вiд мистецтва до права, вiд науки до релiгii. В добу Просвiтництва представницька демократiя замiнила монархiю; свобода замiнила рабство (протягом 100 рокiв, приблизно з 1770 до 1870 року, кожне рацiональне iндустрiальне суспiльство оголосило рабство поза законом, уперше в iсторii будь-якого типу суспiльства в iсторii людства); сучаснi експериментальнi науки замiнили викривальнi мiфiчнi релiгii (як джерела серйозноi iстини); вiдбулося те, що Вебер назвав «диференцiацiею цiннiсних сфер» (диференцiацiя мистецтва, моралi й науки, з тим щоб кожен мiг проводити свою власну логiку та своi власнi iстини за межами iх злиття в догматi Церкви; коли церковники вiдмовлялися навiть дивитися крiзь телескоп Галiлея, сотнi i зрештою тисячi дослiдникiв робили те, що привело до стрiмкого зростання всього того, що зараз називаеться «сучасною наукою», – геологii, фiзики, хiмii, бiологii, психологii, соцiологii).

Сучаснi науки були настiльки успiшними, що iншi великi сфери людського буття та знань – вiд мистецтва до моралi – почав захоплювати й колонiзувати сцiентизм (переконання, що наука i лише наука здатна народжувати будь-яку цiнну iстину). «Гордiсть модернiзму» (розмежування цiннiсних сфер) невдовзi перетворилася на «катастрофу модернiзму» (дисоцiацiя цiннiсних сфер), якiй Вебер також дав чудову назву «розчарований Усесвiт».

Таким був стан справ протягом якихось 300 рокiв – сумiш великого поступу та приголомшливих вiдкриттiв у наукових сферах, що супроводжувалася редукцiонiзмом i науковим матерiалiзмом, який представляв усi iншi галузi та сфери як вимерлi, застарiлi, iнфантильнi, архаiчнi. «Соцiальний дарвiнiзм» – поняття, що означало виживання тих, хто найлiпше пристосований до усiх аспектiв людського життя, – почав пiдступно захоплювати усi гуманiтарнi науки, людську етику й полiтику, зосiбна двi великi економiчнi системи – капiталiзм i соцiалiзм. Науковий матерiалiзм – iдея, що всi явища у Всесвiтi (в тому числi, свiдомiсть, культура та творчiсть) можуть бути зведенi до матерiальних атомiв та iх взаемодii й пiзнанi лише за допомогою наукових методiв, – i в цiлому лiберальна полiтика, що супроводжувала такi переконання, створили атмосферу наступних трьох столiть.

Така ситуацiя тривала аж до 1960-х рокiв, коли був кинутий виклик не лише науковому матерiалiзму (що являв собою багато в чому культурне будiвництво, а не просто обожнювання доступу до унiверсальних iстин), а й також рештi принижень мiфiчно-релiгiйноi доби (деякi з них були спрямованi проти модернiзму, натомiсть iншi поглибленi ним), зокрема таким неподобствам, як гноблення жiнок та меншин, жахливе розкрадання природи й довкiлля, брак рiвностi у громадянських правах, загальне панування самого матерiалiзму – це все пiддалося агресивному нападу та спробам виправлення за допомогою постмодернiзму. Дослiдникам розвитку вдалося з’ясувати, що це нове явище на значну мiру було викликане народженням новоi i бiльш розвиненоi стадii еволюцii людства (яку називають по-рiзному: плюралiстичною, iндивiдуалiстичною, релятивiстською, постмодернiстською). Це не означае, що всi твердження, виголошенi постмодернiстами, були слушними, просто вони грунтувалися на способi мислення, що був складнiшим, усеосяжнiшим i включав у себе бiльше перспектив, анiж типова формальна рацiональна структура модерноi доби (i модерного етапу в розвитку сучасноi особистостi).

Цей новий, бiльш усеосяжний етап розвитку викликав появу першоi хвилi книг про те, що «нова парадигма i серйозне перетворення свiдомостi» вже вiдбуваються. Цi книжки, що почали з’являтись у 1970-тi та 1980-тi роки, деякi з них я вже назвав, мали дуже очевидну схему з двох колонок. У першiй була «стара парадигма», оголошена «аналiтико-роздiльною», «ньютонiвсько-картезiанською», «абстрактно-iнтелектуальною», «маскулiнною». Їi оголошували причиною буквально всiх проблем людства – вiд ядерноi вiйни до карiесу. В iншiй колонцi ставили «нову парадигму», що була «органiчною», «цiлiсною», «системною», «всебiчною» та «жiночою» i подавалась як джерело порятунку та райськоi свободи практично вiд усiх недуг людства. Ба бiльше, цi два варiанти – стара i нова парадигми – були основними варiантами, що серед них мало вибирати людство. Його раннi стадii (наприклад, племiннi) були просто бiльш раннiми версiями новоi парадигми, яку пригнiчувала та знищувала агресивна сучасна версiя староi парадигми.

Значною мiрою цi книжки створювали письменники з поколiння «бебi-бумерiв», якi документували перетворення, що iх частиною вони були, – а саме тi, де до залишкiв магiчноi, мiфiчноi та рацiональноi парадигм додавалася можливiсть появи пострацiональноi або постмодерноi парадигм, i «бебi-бумери» були першим великим поколiнням, яке мало до неi доступ (сьогоднi у захiдних культурах плюралiстична/постмодерна стадiя охоплюе близько 20 % населення, вiд 30 до 40 % досi перебувають пiд впливом модернiзму/рацiоналiзму, вiд 40 до 50 % – мiфiчноi стадii, i 10 % – магiчноi).

Усi цi раннi книги мали кiлька спiльних рис. Роздiляючи вибiр, що стоiть перед людством, лише на двi чiльнi парадигми – стару та нову, вони звинувачували у всiх бiдах людства тiльки парадигму модернiзму й Просвiтництва, неабияк спотворюючи реальну ситуацiю. Насправдi бiльшiсть дiйсно неприемних проблем, з котрими стикаеться людство, е вислiдом мiфiчно-буквальноi структури – вiд етноцентризму «обраних народiв» до гноблення жiнок, рабства, бiльшостi вiйн, руйнування довкiлля. У деяких випадках модерна технологiя додавалася до мiфiчних мотивацiй, роблячи iх бiльш смертоносними (наприклад, Аушвiц був продуктом не модернiстськоi свiтоцентричноi моралi, що ставиться до всiх людей однаково справедливо, незалежно вiд раси, кольору шкiри, статi, вiросповiдання, а мiфiчного етноцентризму, що вiрить у чужих «невiрних» i свiй «обраний народ» i згiдно з тлумаченнями якого «невiрнi» позбавленi душi та можуть бути вбитi, а джихад у тiй чи тiй формi – вiд мiсiонерського навернення до вiдвертого хрестового походу – е звичним явищем). У багатьох випадках модернiзм вплинув на припинення цих мiфiчних етноцентристських образ (наприклад, рабство або використання специфiчного модерного розумiння терпимостi, що до цього було рiдкiсним явищем), але постмодернiзм покладав провину за них на модернiзм (i рацiоналiзм Просвiтництва), таким чином значно погiршивши ситуацiю.

Проте в iнших випадках постмодернiзм, маючи значно вищi перспективи, дав не лише поступ у науках, а й також надiлив однаковим значенням майже всi дисциплiни (iнодi виходячи за рамки i заявляючи, що правди взагалi не iснуе, е тiльки рiзнi ii iнтерпретацii, тож, звичайно, треба брати до уваги всi галузi знань). І в рухах iз захисту громадянських прав, прав геiв та лесбiйок, прав людей з обмеженими можливостями на перший план явно вийшла вища моральна матерiя, принаймнi можлива на вищому етапi розвитку. Саме цi досягнення вiтали усi книжки «новоi парадигми». Хiба можна звинувачувати iх у тому, що вони захопились i припускали, нiби увесь свiт прямуе до цiеi плюралiстичноi фази, замiсть побачити, що ця фаза була лише четвертою чи п’ятою трансформацiею в iсторii людства i просто посiла свое мiсце поряд з iншими, а не повнiстю замiнила iх? Вона все ще мала багато спiльних характеристик зi своiми попередниками: всi вони, як сказав би Маслоу, були викликанi «потребами дефiциту», а послiдовники Клера Грейвза назвали б цю фазу «першим рiвнем».

Утiм, тогочаснi дослiдники розвитку стали помiчати дещо, що спочатку заплутало iх, а потiм уразило: серед тих, хто розвивався за постмодерною/плюралiстичною фазою, невеликий вiдсоток (2–3 %) стали проявляти характеристики, в буквальному сенсi безпрецедентнi для iсторii людства. Грейвз назвав появу цього ще новiшого рiвня «монументальним смисловим стрибком», а Маслоу поставився до нього, як до появи «цiнностей буття». Якщо всi попереднi етапи (магiчний, мiфiчний, рацiональний, плюралiстичний) починалися через почуття нестачi й дефiциту чогось, то цей новий рiвень – який рiзнi дослiдники охрестили «комплексним», «iнтегральним», «автономним», «другим рiвнем», «iнклюзивним» – спрацював через почуття надмiрного достатку, нiби був переповнений добром, iстиною й красою. Це було схоже на те, нiби хтось поклав мiльйон доларiв на свiй «психологiчний рахунок» i хотiв подiлитися тим, що мав.

Було й дещо iнше. Там, де усi етапи першого рiвня вважали своi цiнностi та постулати за едину справжню iстину, а решту за хибнi, неправильнi, iнфантильнi чи дурнi, цей новий iнтегральний етап якось iнтуiтивно вiдчував, що усi попереднi цiннiснi структури були по-своему слушнi й важливi, всi мали щось запропонувати, усi «мали рацiю, але частково». Тому, оскiльки постмодерний/плюралiстичний етап прагнув визнавати себе за «всеосяжний», вiн, як i ранiше, демонстрував вiдразу до цiнностей рацiонального та мiфiчного; але iнтегральна стадiя дiйсно включала iх до свого складу, приймала iх або ж звiльняла для них мiсце у своему свiтоглядi. Це була поява, вперше в iсторii, справдi вiдкритого до всiх, не роз’еднавчого рiвня людськоi свiдомостi. І вiн, дiйсно, змiнить усе.

Повiльно, але з дедалi бiльшою швидкiстю, почало з’являтися друге поколiння книжок про «нову парадигму». До iх числа належать такi першопрохiдцi, як-от Джеймс Марк Болдуiн, Жан Гебсер, але також, особливо останнiм часом, книги письменникiв, психологiв, богословiв, таких, як Юрген Габермас, Аб Маслоу, Беда Гриффiтс, Вейн Тiсдейл, Аллан Комбс i моя власна робота, якщо не дуже вдаватися в подробицi. На вiдмiну вiд першоi хвилi розвiдок про «нову парадигму», ця друга хвиля мала набагато комплекснiший психологiчний складник, зокрема вирiзняла щонайменше 4 або 5 етапiв розвитку, iнодi 9 або 10 (але напевно бiльше нiж два, «стару» та «нову парадигму», як то було ранiше); i на додаток до цих рiвнiв розвитку мала низку лiнiй розвитку, або теорiю множинного iнтелекту, що проходить крiзь цi рiвнi (когнiтивний iнтелект, емоцiйний iнтелект, моральний iнтелект, кiнестетичний iнтелект, духовний iнтелект тощо). Також у цих працях знайшлося мiсце для iнтеграцii науки й духовного начала, а не до зведення iх до одного рiвня (за допомогою духовного начала не намагалися пояснювати квантову механiку або нейропластичнiсть мозку, так само й науку не зводили до мiстичного начала; i науку, i духовне начало вважали за значущi сфери, що не пiдлягають спрощенню). Й усi вони розглядали першу хвилю книг про «нову парадигму» як опис, по сутi, постмодерноi/плюралiстичноi, а не справжньоi iнтегральноi/системноi.

Книжка Фредерiка Лалу, безумовно, належить до цiеi другоi хвилi. Але не це е головною рисою, що дае iй нагоду претендувати на вагомiсть. Протягом останнiх двох десятилiть можна спостерiгати, що книжки звертають щоразу бiльшу увагу на бiзнес i свого гатунку «нову парадигму» (це здебiльшого все ще стосуеться книжок першоi хвилi, але й у другiй таких прикладiв дедалi бiльше). Утiм, лiпше нiж будь-яка знайома менi книга, праця Лалу охоплюе усi чотири квадранти (про це дещо пiзнiше), щонайменше 5 рiвнiв свiдомостi та культури, кiлька лiнiй або рiзновидiв iнтелекту й рiзноманiтнi типи органiзацiйних структур, рухаючись ланцюжком «Магiчне – Мiфiчне – Рацiональне – Плюралiстичне – Інтегральне», i, звичайно ж, фокусуеться на найбiльш новому з них, iнтегральному етапi. Також у нiй наведено складний i досить детальний опис бiзнес-органiзацiй, що, схоже, побудованi за характеристиками iнтегрального рiвня, зосiбна iндивiдуальними свiтоглядами, культурними цiнностями, iндивiдуальною й колективною поведiнкою, соцiальними структурами, процесами та практиками. Це робить твiр Лалу дiйсно новаторським.

Коротке пояснення «квадрантiв, рiвнiв та лiнiй» може бути таким. Як показуе Лалу, цi технiчнi аспекти взято з моеi власноi iнтегральноi теорii, яку в результатi крос-культурного пошуку через сотнi домодерних, модерних i постмодернiстських культур i рiзних карт людськоi свiдомостi й культури, що iх вони пропонують, можна уявити собi як «усебiчну мапу» людського характеру, складену з використанням усiх вiдомих карт, коли одна карта заповнювала прогалини, котрi були на iншiй. Унаслiдок цього утворилася дiйсно повна мапа, що включае в себе чiльнi аспекти, рiвнi та лiнii, якi е основними потенцiалами усiх людей. У цiй структурi маемо 5 головних вимiрiв – квадранти, рiвнi розвитку, лiнii розвитку, стани свiдомостi й типи.

Квадранти належать до чотирьох основних перспектив, через котрi можна розглядати будь-яке явище – внутрiшне та зовнiшне в iндивiдуальному i колективному. Вони можуть бути заздалегiдь позначенi займенниками, що часто вживають на iхнiй опис: iндивiдуальний внутрiшнiй – це «Я»-простiр (вiн залучае всi суб’ективнi думки, почуття, емоцii, iдеi, бачення, переживання, що можуть у вас виникнути, коли ви вдаетеся до самоаналiзу); колективний внутрiшнiй – це «Ми»-простiр (або iнтерсуб’ективнi загальнi цiнностi, семантика, норми, етика, порозумiння, що е у будь-якiй групi – ii «культури» та «субкультури»); iндивiдуальний зовнiшнiй – «Це»-простiр (вiн включае в себе всi «об’ективнi» або «науковi» факти i данi про ваш органiзм: одна лiмбiчна система, двi легенi, двi нирки, одне серце, стiльки-то допамiну, стiльки-то серотонiну, стiльки-то глюкози тощо; сюди належать не лишень «об’ективнi» компоненти, а й поведiнка); i колективний зовнiшнiй – «Вони»-простiр (вiн включае в себе усi iнтероб’ективнi системи, процеси, порядок, правила, зовнiшнi вiдносини, технiко-економiчнi режими, екологiчнi системи, суспiльну практику та iн.).

Не лише всiх людей, а й усю iхню дiяльнiсть, галузi та компанii можна розглядати крiзь цю чотириквадрантну лiнзу, завжди виявляючи результати. Згiдно з iнтегральною теорiею, будь-який вичерпний опис потребуе розгляду в усiх цих проекцiях – першоi («Я»), другоi («Ви» та «Ми») i третьоi особи («Це» й «Вони»). Бiльшiсть галузей людських знань визнають лиш один або два з цих квадрантiв i iгнорують або заперечують будь-яке реальне iснування решти. Таким чином, у дослiдженнях свiдомостi, наприклад, галузь доволi рiвномiрно розподiлена мiж тими, хто гадае, що свiдомiсть е виключно продуктом правого верхнього квадранта, або об’ективних «воно»-процесiв (а саме, людського мозку та його дiяльностi); тимчасом як iнша частина галузi вважае, що сама свiдомiсть (верхнiй лiвий квадрант, або «Я»-простiр») е первинною, i всi об’екти виникають у ii полi. Інтегральна теорiя стверджуе, що обидвi цi думки мають рацiю; тобто, обидва цi квадранти (i два iншi) виникають разом, одночасно i взаемно впливають один на одного як корелятивнi аспекти единого цiлого. Намагання звести усi квадранти до одного е «абсолютизмом квадранта», жалюгiдною формою редукцiонiзму, що скорiше заплутуе, нiж прояснюе; тимчасом як погляд на квадранти, як на явища, що виникли й еволюцiонували разом, кидае свiтло на нескiнченнi заплутанi проблеми (вiд проблеми тiла/душi та стосункiв мiж наукою й духовнiстю до механiзму самоi еволюцii).

Лалу ретельно i докладно описуе кожен iз чотирьох квадрантiв, коли вони з’являються в рiзних типах компанiй, зосереджуючись, знову ж таки, на новаторськiй або iнтегральнiй стадii. Як вiн каже: «Модель чотирьох квадрантiв показуе, наскiльки глибоко переплетенi свiтогляд (верхнiй лiвий квадрант, або «Я»), культура (нижнiй лiвий, або «Ми»), поведiнка (верхнiй правий, або «Це») та системи (нижнiй правий, або «Вони»). Змiна в одному вимiрi заторкуе усi решту». Далi вiн указуе, що мiфiчнi та модернi теорii органiзацii сфокусовано на «жорстких» зовнiшнiх чинниках (два правi квадранти), а постмодернiзм знайомився з внутрiшнiми – свiтоглядом i культурою (два лiвi квадранти), одночасно виходячи за межi, як це загалом притаманно постмодернiзму, i стверджуючи, що лише культура мае важливе значення. Тiльки Інтегральнi компанii навмисно i свiдомо включають у себе всi чотири квадранта (як i сама книга Лалу е одним з небагатьох прикладiв використання усiх чотирьох квадрантiв у дослiдженнях). Чимало дослiдникiв iнтегральноi теорii, у повнiй мiрi обiзнанi з усiма чотирма квадрантами, зосереджуються на лiвих квадрантах рiвнiв свiдомостi та свiтогляду, не звертаючи уваги на правi квадранти поведiнки, процесiв i методiв, що допомогли з’явитися iнтегральним лiвим вимiрам. Лалу вказуе, що, наприклад, культура Інтегральних компанiй (нижнiй лiвий квадрант – «Ми») формуеться завдяки iнтегральному моделюванню ролей тих, хто мае моральний авторитет (вiд верхнього квадранта) або вiд нижнього правого квадранта («Вони»), допомiжних структур, процесiв та методiв.

Що стосуеться рiвнiв i лiнiй, Лалу твердить таке: «У своiх дослiдженнях [багато дослiдникiв] виявили, що людство послiдовно розвиваеться в кiлька етапiв. Нашi знання про етапи розвитку людства е нинi надзвичайно мiцними. Два мислителi, а саме Кен Вiлбер i Дженнi Вейд, виконали чудову роботу, порiвнюючи та протиставляючи всi основнi етапи, й виявили сильну взаемодiю мiж ними… Опис етапiв я запозичив переважно з мета-аналiзу Вейд та Вiлбера, коротко торкаючись рiзних аспектiв кожноi стадii – свiтогляду, потреб, когнiтивного розвитку, морального розвитку».

Лалу справедливо закликае нас бути вкрай обережними з термiном «стадii». Колись Говард Гарднер зробив цей термiн популярним, i практично кожен девелопменталiст згоден, що iснуе не одна лiнiя розвитку, а кiлька лiнiй або множинний iнтелект, i всi цi лiнii геть рiзнi, з неоднаковими характеристиками й вiдмiтними структурами стадii. Але цiкавим е те, що, хоча лiнii абсолютно рiзнi, iхнiй розвиток вiдбуваеться крiзь тi самi основнi рiвнi свiдомостi. Наразi просто пронумеруймо рiвнi або, як це часто роблять ув iнтегральнiй теорii, пофарбуймо iх у рiзнi кольори (наприклад, червоний, помаранчевий i зелений). Та, припустiмо, в цьому прикладi е сiм основних рiвнiв розвитку, через якi рухаються, скажiмо, десятки рiзних лiнiй розвитку (зосiбна когнiтивнi, емоцiйнi, моральнi, цiнностi, потреби i духовнiсть). Кожна лiнiя – скажiмо, когнiтивна, моральна, емоцiйна – проходить крiзь кожен рiвень, отож ми можемо говорити про червоне пiзнання, червону мораль, червонi цiнностi (червоний – це 3-й рiвень). Проте хтось на помаранчевому (5-й рiвень) рiвнi може бути також i на червоному традицiйному моральному розвитку. Тому говорити про рiвнi без лiнiй небезпечно.

Увесь множинний iнтелект у людини розвиваеться через iерархii актуалiзацii. Пiзнання, наприклад, iде вiд сенсомоторного iнтелекту до зображень, потiм символiв, понять, схем, правил, метаправил, системних мереж. Цей аспект варто пiдкреслити, оскiльки книжка Лалу показуе, що компанii, якi працюють на iнтегральнiй або бiрюзовiй стадii, бiльше не мають iерархiй панування, стосункiв «бос-пiдлеглий», що зберiгаються в сучасних органiзацiях. Утiм, брак iерархii панування – це не те саме, що вiдсутнiсть будь-яких iерархiй взагалi. Навiть якщо ми подивимося на роботу Грейвза, примiром, то одною з головних вiдмiнних рис iнтегральних, чи то пак бiрюзових, компанiй е повернення гнiздових iерархiй, пiсля iх майже повного усунення зеленим постмодерним плюралiзмом. (Постмодернiсти абсолютно не розрiзняють iерархiй панування, якi дiйсно неприемнi, та iерархii актуалiзацii, що е чiльною формою природного зростання, розвитку й еволюцii у свiтi – наприклад, атоми – молекули – клiтини – органiзми. Постмодернiсти вiдкидають усi iерархii як уособлення зла. Це характерно для зрiвняльноi плюралiстичноi стадii i е однiею з ii тiньових сторiн.)

А втiм, iз появою бiрюзового щабля iерархii е скрiзь – вони буквально всюди. Як емпiрично продемонстрували роботи Еллiота Жака, бiльшiсть компанiй побудовано таким чином: тi, хто перебувають на нижчих щаблях, працюють на першому поверсi чи на конвеерi; на промiжному рiвнi здебiльша працюють менеджери середньоi ланки; на верхнiх рiвнях – вище керiвництво (зокрема генеральний директор, фiнансовий директор, головний операцiйний директор). Що роблять цi новi компанii? Вони перемiщують усi цi рiвнi – усю iерархiю, як таку – у команди завбiльшки 10–15 осiб. Будь-яка людина в будь-якiй командi може ухвалити практично будь-яке рiшення, що стосуеться компанii – i насправдi, практично всi важливi рiшення в цих органiзацiях ухвалюють члени команди, в тому числi питання щодо продажiв, маркетингу, набору кадрiв, стосовно заробiтноi плати, звiльнення, функцii управлiння персоналом, закупiвлi обладнання, стосункiв у колективi та iн. Це робить кожну команду, i кожну людину в командi, бiльш iнтегрованою – вони можуть працювати на будь-якому можливому рiвнi iерархii поти, поки радяться з тими, на кого впливатимуть iхнi рiшення (хоча вони й не зобов’язанi дотримуватися порад), тимчасом як ранiше iх стримувало iхне мiсце в пiрамiдi. Одним з найвагомiших вiдкриттiв Лалу е те, що iерархii актуалiзацii здатнi процвiтати, коли iерархii панування можуть бути усуненi. Таким чином, компанiя з 500 осiб мае не одного, а 500 генеральних директорiв, кожен з яких може мати проривну iдею й бути в змозi ii втiлити, це справжне самоврядування i е однiею з головних причин приголомшливого успiху багатьох iз цих органiзацiй. Що вiдбуваеться з середнiм та великою частиною вищого керiвництва? Переважно, його не iснуе. Цi iерархii були перемiщенi.

Робота Лалу, як я вже казав, являе собою одну з найважливiших книг другоi хвилi про «нову парадигму», оскiльки автор е першим, хто визнав, що ми не вiдаемо, чи всi характеристики, процеси та методи, якi вiн описуе, в кiнцевому пiдсумку стануть справжнiм описом структури й форм, що iх наберуть Бiрюзовi компанii. Одначе це дослiдження заслуговуе на серйозне сприйняття кожним, хто вивчае органiзацii та iхнiй розвиток. У розглядi складностей AQAL (усi квадранти, усi рiвнi) йому просто немае рiвних. Вiтаю Фредерiка Лалу з разючим трактатом. Можливо, вiн надихне багатьох читачiв на створення бiзнесiв, шкiл, лiкарень, некомерцiйних органiзацiй, натхненних появою новоi хвилi свiдомостi, яка розпочинае перетворювати свiт.



Кен Вiлбер

Денвер, штат Колорадо.

Осiнь 2013 року




Вступ





Поява новоi органiзацiйноi моделi


Ви нiколи не змiните стан речей, борючись iз реальнiстю, що iснуе. Щоб щось змiнити, побудуйте нову модель, яка зробить наявну застарiлою.

    Рiчард Бакмiнстер Фуллер

Арiстотель, великий давньогрецький фiлософ та вчений, заявив у своему трактатi, написаному 350 р. до н. е., що жiнки мають менше зубiв, анiж чоловiки.[1 - «Самцi мають бiльше зубiв, анiж самицi у людей, овець, кiз та свиней». Аристотель, «Історiя тварин», 2.3.] Сьогоднi ми знаемо, що це нiсенiтниця. Проте майже 2000 рокiв ця думка була загальноприйнятою у захiдному свiтi. А потiм одного чудового дня комусь спала на думку найреволюцiйнiша з iдей: а давайте-но порахуемо!

Науковий метод – формулювання гiпотези i ii перевiрка – аж так глибоко закоренився в нашiй свiдомостi, що нам важко повiрити, що розумнi люди слiпо довiряли авторитетам i навiть не припускали можливостi перевiрити iхнi твердження. Ми могли б подумати (i нам можна пробачити таку думку), що люди в той час не були настiльки розумними, як зараз. Та перше нiж засуджувати iх занадто суворо, спитаймо себе: чи не будуть майбутнi поколiння так само смiятися з нас? Можливо, ми теж перебуваемо у полонi спрощеного пiзнання свiту?

Є пiдстави вважати, що так може статися. Як приклад, дозвольте менi поставити вам просте запитання: скiльки мозкiв мае людська iстота? Гадаю, що ваша вiдповiдь буде «один» (або, якщо ви запiдозрили хитрiсть, то «два», маючи на увазi праву й лiву пiвкулi). Нашi сучаснi знання свiдчать про те, що наразi в нас iх три: звичайно, один масивний мозок у головi, потiм невеликий мозок у серцi i третiй – у травному каналi. Останнi два набагато меншi, якщо порiвнювати з першим, а втiм, вони е цiлком автономними нервовими системами.[2 - Нервова система у кишкiвнику й серцi налiчуе вiдповiдно 40 мiльйонiв i 100 мiльйонiв нейронiв, порiвняно з середнiм показником 85 мiльйонiв для головного мозку.]

І ось тут починаеться найцiкавiше: мозок у серцi й у травному каналi були вiдкритi лише нещодавно, попри те, що з технiчного погляду iх можна було б визначити давно. Все, що треба, щоб iх побачити, – це труп, скальпель i звичайний мiкроскоп. Насправдi, мозок у травному каналi був вiдкритий ще у 1860-х роках нiмецьким лiкарем Ауербахом. Далi його вiдкриття було вдосконалене двома його англiйськими колегами, Бейлiсом та Старлiнгом. А потiм сталося дещо дивне. Медичнi кола чомусь забули про мозок у травному каналi. Вони абсолютно випустили його з уваги на цiле столiття! Як i iншi, вiн був заново вiдкритий наприкiнцi 1990-х рокiв американським нейробiологом Майклом Герсоном.

Як могли медичнi кола забути про iснування цього мозку? Гадаю, це було пов’язано зi свiтоглядною системою нашого часу: за iерархiчним свiтоглядом, керувати мае лиш один мозок, так само, як на чолi кожноi органiзацii мае бути тiльки один бос. Хоча у просторiччi вже давно використовуються фрази «вiдчувати серцем» або «вiдчувати нутром». Але якщо вiрити у свiт, який потребуе чiтких iерархiй для того, щоб iснувати, то уявити собi злагоджену роботу трьох мозкiв просто неможливо. Немае нiчого випадкового в тому, що ми виявили (чи повторно вiдкрили) iншi два мозки тодi, коли Інтернет став панiвною силою у нашому життi. Доба Інтернету прискорила формування нового свiтогляду, де замiсть вертикальноi iерархii може розглядатися розподiлене управлiння. З таким свiтоглядом ми здатнi сприйняти iдею, що маемо бiльше нiж один мозок i що вони можуть працювати разом, роздiливши управлiння.

Ми не можемо повнiстю зрозумiти, як люди Середньовiччя вiрили твердженню Аристотеля про те, що жiнки мають менше зубiв, анiж чоловiки. І все ж менi здаеться, що ми, так само як i вони, можемо бути заручниками своiх думок.

Сучаснi вченi не вважали за потрiбне пильнiше подивитися в мiкроскоп, бо «мозок може бути лиш один», достоту, як сучасники Галiлея не хотiли дивитись у телескоп, бо для них вважалося немислимим, щоб наша планета, створена Богом, була чимось iншим, а не центром Усесвiту.




Обмеженiсть наших поточних органiзацiйних моделей


Предметом мого дослiдження е органiзацii та спiвробiтництво, а не медицина чи астрономiя. Проте концептуальне питання те саме: чи може наш нинiшнiй свiтогляд обмежувати нашi уявлення про органiзацii? Чи можемо ми винайти бiльш потужний, бiльш щирий, бiльш iстотний спосiб працювати разом, якщо лише змiнимо наш свiтогляд?

Це питання багато в чому здасться дивним i майже невдячним. Упродовж тисячолiть люди жили на межi голоду й у страху перед епiдемiями, завжди залежали вiд милостi посухи або звичайнiсiнького грипу. Аж раптом, майже нiзвiдки, на нас звалилися майже безпрецедентнi багатства i тривалiсть життя, що не полишають уже протягом останнiх двох столiть. І весь цей надзвичайний прогрес походить не вiд фiзичних осiб, якi дiють самотужки, а вiд людей, котрi працюють у органiзацiях:

• Великi й малi пiдприемства в наших вiльних ринкових економiках створили безпрецедентнi багатства у захiдному свiтi, i вони нинi витягають зi злиднiв мiльйони людей в Індii, Китаi, Африцi та iнших мiсцях. Ми створили неймовiрно складнi ланцюжки поставок, якi зв’язали кожну людську iстоту стосунками, що, можливо, роблять для миру мiж державами бiльше за будь-який полiтичний устрiй.

• Густа мережа органiзацiй – дослiдних центрiв, фармацевтичних компанiй, лiкарень, медичних навчальних закладiв, медичних страхових компанiй – переплелась у дуже складну медичну систему, яка була б немислимою ще столiття тому. За останне сторiччя ця мережа додала близько 20 рокiв до очiкуваноi тривалостi життя пересiчному громадяниновi Сполучених Штатiв. Дитяча смертнiсть знизилася на 90 %, а материнська смертнiсть – на 99 %. Багатовiковi лиха, як-от полiомiелiт, проказа, вiспа та сухоти, переважно залишилися в пiдручниках з iсторii, навiть у найбiднiших краiнах свiту.

• У галузi освiти мережа навчальних закладiв – дитячих садкiв, початкових i середнiх шкiл, коледжiв, вишiв – дала освiту, що колись була привiлеем небагатьох, мiльйонам дiтей i молодi. Нiколи ранiше в iсторii людства не iснувало систем освiти, приступних кожнiй дитинi. Високий рiвень грамотностi, що його ми тепер вважаемо за цiлком очевидний, е безпрецедентним в iсторii.

• У всьому свiтi неприбутковий сектор посутньо вирiс протягом кiлькох десятилiть, створюючи робочi мiсця бiльш швидкими темпами, нiж комерцiйнi компанii. Щоразу бiльше стае людей, якi вiддають час, енергiю i грошi в гонитвi за цiлями, що е важливими для них та всього свiту.

Сучаснi органiзацii спричинилися до сенсацiйного прогресу людства менш анiж за два столiття, що е миттю в загальнiй шкалi часу нашого виду. Жодне з останнiх досягнень в iсторii людства не було б можливим без органiзацiй як транспортних засобiв людського спiвробiтництва. А втiм, чимало людей вiдчувають, що нинiшнiй метод управлiння компанiями вже досягнув своеi межi. Ми все бiльше розчаровуемося в органiзацiйному життi. Як свiдчать дослiдження, для людей, котрi працюють у нижнiй частинi пiрамiди, робота дедалi частiше стае жахом та рутиною, а не пристрастю чи метою. Те, що комiкси про Дiлберта можуть стати культурним символом, свiдчить про мiру того, наскiльки безглуздою i нещасною органiзацii можуть зробити людську працю. І це стосуеться не лише нижньоi частини пiрамiди. Проводячи консультування та тренування серед органiзацiйних лiдерiв, я вiдкрив для себе прикру таемницю: життя нагорi пiрамiди дае не набагато бiльше задоволення. За фасадом i бравадою могутнiх корпоративних керiвникiв також приховано страждання. Їхня бурхлива дiяльнiсть часто е кепським прикриттям для глибокого вiдчуття внутрiшньоi порожнечi. Владнi iгри, полiтика i внутрiшня боротьба в кiнцевому пiдсумку завдають тяжких втрат усiм. І нагорi, i внизу органiзацii все частiше е мiсцем для гонитви за задоволенням нашого его, а також неприязно ставляться до глибших прагнень наших душ.



Пiдсвiдомо ми вiдчуваемо, що наш менеджмент застарiв. Ми знаемо, що його традицii та усталена практика мають трохи смiшний вигляд на початку ХХІ столiття. Ось чому витiвки у комiксах про Дiлберта або в серiалi «Офiс» е для нас близькими i водночас викликають огиду.

    Герi Гемел

Ця книжка не проповiдь про великi корпорацii, що збожеволiли вiд жадiбностi. Люди, якi працюють в урядових установах i некомерцiйних органiзацiях, теж нечасто мають квiтучий вигляд на своiх робочих мiсцях. Навiть професii, що вимагають покликання, позбавленi iмунiтету вiд органiзацiйного розчарування. Вчителi, лiкарi й медсестри масово залишають свою роботу. Нашi школи, на жаль, здебiльшого е бездушними машинами, де вчителi та учнi просто вiдбувають час. Ми перетворили лiкарнi на холоднi, бюрократичнi установи, що позбавляють лiкарiв та медсестер iхньоi здатностi пiклуватися вiд усього серця.




Питання, якi спонукали автора до дослiдження, викладеного у цiй книзi


Те, як ми намагаемося впоратися з поточними проблемами органiзацiй, часто, здаеться, тiльки погiршуе, а не покращуе ситуацiю. Бiльшiсть компанiй пройшли через багато раундiв програм перетворень, злиття, централiзацii i децентралiзацii, новi ІТ-системи, оголошення нових концепцiй дiяльностi, нових систем показникiв або запровадження нових систем стимулювання. Складаеться враження, нiби поточний спосiб управлiння компанii досягнув своiх меж, i цi традицiйнi рецепти часто здаються частиною проблеми, але не ключем до ii розв’язання.

Ми прагнемо чогось бiльшого, цiлком iнших i кращих способiв працювати разом. Та чи можливо це, чи ми просто видаемо бажане за дiйсне? Якщо з’ясуеться, що можна створювати органiзацii, котрi залучають бiльше нашого людського потенцiалу, то який вигляд вони мають? Як можна втiлити iх у життi? Ось питання, що лежать у пiдгрунтi цiеi книжки.

Для мене це не просто теоретичнi, а навпаки, дуже практичнi питання. Все бiльше з нас прагнуть створити щирi органiзацii, та тiльки чи знаемо ми, як це зробити? Багатьох не треба переконувати у тому, що новi типи компанiй, шкiл та лiкарень – рiч справдi необхiдна. Ми потребуемо лише вiри в те, що це можна здiйснити, й вiдповiдi на деякi дуже конкретнi запитання. Так, iерархiчна пiрамiда застарiла, але яка iнша структура може замiнити ii? Як вiдбуватиметься ухвалення рiшень? Приймати рiшення слiд всiм, а не лише кiльком особам нагорi, але чи не стане це просто шляхом до хаосу? Як щодо просування по службi та пiдвищення заробiтноi плати? Чи можна розв’язувати такi питання без iнтриг? Як ми можемо проводити збори, що були б продуктивними i пiднiмали настрiй учасникам, де говорили б нашi серця, а не нашi его? Як поставити мету в центрi всього, що ми робимо, й уникнути цинiзму, що його часто викликають пишномовнi концепцii? Нам потрiбне не просто велике бачення нового типу органiзацii, але конкретнi вiдповiдi на десятки практичних запитань на кшталт оцих.



Найбiльшу небезпеку в бурхливi часи становить не безлад, а дii за логiкою вчорашнього дня.

    Пiтер Друкер

Визнання цього практичного погляду не заважае нам також аналiзувати набагато масштабнiшi соцiальнi й екологiчнi наслiдки. Наш спосiб ведення бiзнесу перерiс нашу планету. Нашi компанii роблять масовий внесок у виснаження природних ресурсiв, руйнування екосистем, змiну клiмату, вичерпання запасiв води i дорогоцiнних орних грунтiв. Ми граемо з майбутнiм, балансуючи на межi дозволеного, б’ючись у заклад, що розвиток технологiй зцiлить рани, завданi планетi прогресом. Економiчна модель, побудована на дедалi бiльшому зростаннi з обмеженими ресурсами, неминуче зайде в глухий кут; нещодавня фiнансова криза може бути лише поштовхом вiд сильнiших землетрусiв майбутнього. Либонь, буде не перебiльшенням, а сумною реальнiстю той факт, що саме виживання багатьох видiв, екосистем i, можливо, людства, як такого, залежить вiд нашоi здатностi рухатися до розвиненiших форм свiдомостi й вiдповiдно спiвпрацювати разом за новими методами, що можуть зцiлити нашi стосунки зi свiтом i усунути заподiянi нами збитки.




Компанii протягом еволюцii

Частина 1


Ейнштейн якось чудово сказав, що проблеми не можуть бути розв’язанi на тому самому рiвнi свiдомостi, на якому були створенi. Можливо, нам треба дiстати доступ до нового етапу розвитку свiдомостi, нового свiтогляду, заново вiдкрити людськi органiзацii. Декому думка про те, що суспiльство може перейти до iншого свiтогляду i що з цього свiтогляду ми могли б створити принципово новий тип компанii, здасться самообманом.

А втiм, це саме те, що вже вiдбувалося кiлька разiв в iсторii людства, i е елементи, якi вказують на те, що iнша змiна мислення й, таким чином, iще одна органiзацiйна модель може бути просто за рогом.

Велика кiлькiсть науковцiв – серед них психологи, фiлософи, антропологи – проаналiзувала шлях розвитку людськоi свiдомостi. Вони виявили, що протягом приблизно 100 000-рiчноi iсторii людства ми пережили ряд послiдовних етапiв. На кожному етапi ми зробили стрибок у наших здiбностях, що допомагали взаемодiяти зi свiтом – пiзнавально, морально, психологiчно. Існуе один важливий аспект, на який дослiдники досi звертали обмаль уваги: щоразу, коли людство пересувалося на новий етап, воно винаходило нову органiзацiйну модель. Частина 1 цiеi книги розповiдае таку iсторiю: яким чином еволюцiонувала свiдомiсть людства i як на кожному кроцi ми винаходили новi моделi органiзацiй. (Тi послiдовнi моделi все ще iснують у наш час, отож цей iсторичний огляд допоможе розiбратися в нинiшньому рiзноманiттi компанiй i сутi сьогоднiшнiх дискусiй у галузi управлiння.)

І тут питання набувае особливоi iнтриги: психологiя розвитку може багато що сказати про наступний етап людськоi свiдомостi, до якого ми тiльки починаемо переходити. Цей наступний етап включае в себе приборкання власного его i пошук бiльш справжнiх, кориснiших способiв буття. Якщо звернутися до досвiду минулого, то, переходячи до наступного етапу розвитку людськоi свiдомостi, ми також будемо створювати вiдповiдну органiзацiйну модель.




Емпiричне дослiдження: чого нас можуть навчити новатори

Частина 2


Друга частина книги на практичних взiрцях описуе, як працюють компанii на цьому наступному етапi. Вийшло так, що майбутне не просто не за горами, воно вже непомiтно переходить у наш час. Протягом двох рокiв я дослiджував новаторськi компанii, якi вже в значнiй мiрi почали працювати за новою органiзацiйною моделлю вiдповiдно до наступноi стадii людського розвитку. Почавши дослiджувати iх, я намагався вiдповiсти на такi-от запитання:



Який вигляд мають i яке враження справляють органiзацii, сформованi на новiй стадii розвитку людськоi свiдомостi? Чи можливо вже описати iхню структуру, методи, процеси та культуру (iншими словами, осмислити органiзацiйну модель) у доступному виглядi, щоб допомогти iншим людям створити такi компанii?


Я не знав, чого очiкувати, коли вирiшив iдентифiкувати цi новаторськi компанii. Це поле дiяльностi тiльки зароджуеться: чи вдасться знайти хоч якiсь хорошi приклади? Чи не буду я стикатися лише з крихiтними органiзацiями, що мають занадто коротку iсторiю, щоб дати якусь корисну iнформацiю? Проте я вiдчував, що в будь-якому випадку конче потрiбнi досить суворi критерii вiдбору, iнакше мое дослiдження не матиме великоi цiнностi. Щоб стати об’ектами дослiдження, органiзацii можуть походити з будь-якоi географiчноi зони або сектору (бiзнес, неприбутковi компанii, освiта, охорона здоров’я, урядовi установи), але у них мае працювати не менше за 100 осiб[3 - Невеликi компанii часто працюють на основi бiльш неформальних процесiв та методiв, i чимало з найбiльш дражливих питань, що iх порушуе iерархiя, ймовiрно, не перевершують це число.] i вони мають дiяти не менше як 5 рокiв за структурами, методами, процесами та культурою, що на значну мiру узгоджуються з характеристиками наступноi стадii розвитку.

Моi побоювання виявилися марними. Дванадцять дослiджених мною компанiй (дивiться роздiл 2.1) набагато перевищили цi критерii. Багато з них працюють за цими новаторськими принципами протягом тривалого часу, iнодi 30 або 40 рокiв, i не зi жменькою, а з кiлькома сотнями, а подекуди й кiлькома тисячами спiвробiтникiв.

Іще один сюрприз: я сподiвався знайти конкретнi приклади переважно у сферi обслуговування – охоронi здоров’я чи освiтi, де робота часто е покликанням, а благородна мета органiзацii допомагае людям подолати iхнi бiльш егоiстичнi мотиви. Я був радий, що помилився. Серед новаторiв е як прибутковi, так i неприбутковi органiзацii. Це пiдприемства роздрiбноi торгiвлi, енергетична компанiя, виробник продуктiв харчування, а також школа i група лiкарень.

Також я був здивований, виявивши, що цi органiзацii не знають одна про одну. Я очiкував, що якщо знайду таких новаторiв, то вони знатимуть щось про однодумцiв i обмiнюватимуться з ними знаннями й досвiдом. Натомiсть, як правило, вони радо дiзнавалися, що вони – не единi, хто поставив пiд сумнiв сучаснi методи управлiння. Подумки я жартома порiвнював iх iз дружнiми iнопланетянами зi старих серiалiв, якi живуть серед нас тривалий час, надiленi суперсилою, але iзольованi й нерозпiзнанi. Можливо, iхнiй час уже настав; можливо, тепер ми нарештi готовi, щоб побачити, хто вони такi: не просто дружнi, хай i незграбнi диваки, але провiсники нашого колективного майбуття.

Проведення цих дослiджень передбачало двi групи питань (перелiк наведено у додатку 1). Перша група стосуеться 45 методiв i процесiв, якi зазвичай обговорюють в органiзацiйних дослiдженнях. Вони пов’язанi з:

• ключовими всеосяжними органiзацiйними процесами, як-от стратегiя, маркетинг, продажi, виробничi операцii, складання бюджету та контроль;

• основними процесами, що стосуються кадрових ресурсiв, зокрема набiр, навчання, оцiнювання, оплата;

• критичною практикою повсякденного життя, такою, як збори, iнформацiйний потiк, офiсний простiр.

У кожнiй iз цих 45 дiлянок я намагався визначити, чим методи новаторiв вiдрiзняються або не вiдрiзняються вiд традицiйних методiв управлiння. Такий широкий i вiдкритий пiдхiд був обраний навмисно. Зваживши на складний характер цiеi теми, дослiдження розглядало увесь спектр структур, практик i культур, що iх, як правило, аналiзують ув органiзацiйних дослiдженнях, без заздалегiдь сформованих понять. Воно спиралося на публiчно доступнi матерiали, внутрiшнi документи, iнтерв’ю та вiдвiдування органiзацiй.




Попередження


Кожна з цих новаторських компанiй сама по собi вражае i могла б дати матерiал для окремоi книжки. Але, звичайно, в рамках дослiдження менi було цiкаво, чи е в них щось бiльше, нiж просто низка прикладiв. Чи е якiсь закономiрностi та спiльнi риси, що вказували б на сформовану нову модель? Чи можуть новатори забезпечити не лише натхнення, а й шаблон для тих, хто прагне створити щирiшi типи органiзацiй?



Компанii, що дослiджуються в цiй книзi, схожi на прибульцiв зi старих серiалiв – вони живуть серед нас нерозпiзнанi, попри iхню суперсилу.


Вiдповiдь, очевидно, е ствердною. Цi новаторськi компанii не знали про iснування одна одноi та експериментували на власний розсуд; вони працюють у абсолютно рiзних галузях i мiсцях; деякi з них мають сотнi, iншi десятки тисяч спiвробiтникiв. Незважаючи на це все, пiсля багатьох спроб i помилок вони створили разюче схожi структури та методи. Це не могло мене не потiшити. Це означае, що з’являеться нова органiзацiйна модель, яку ми можемо досить докладно описати. Це не теоретична модель, не утопiчна iдея, а дуже конкретний спосiб створення органiзацiй з вищим щаблем свiдомостi. Якщо прийняти, що людська еволюцiя мае свiй напрям, то в ньому (цьому способi) можна вбачати дещо надзвичайне – проект компанiй майбутнього, проект трудовоi дiяльностi, як такоi.

Я пишу, цiлковито усвiдомивши те, що ми перебуваемо на самiсiнькому початку цього явища, що розвиваеться. Я не маю на увазi, що книга пропонуе певний, фiксований опис цiеi майбутньоi органiзацiйноi моделi. З часом, коли все бiльше компанiй почнуть дiяти у цiй царинi й бiльше дослiдникiв розглядатимуть iх пiд рiзними кутами зору, коли розвинеться суспiльство в цiлому, цей опис стане насиченiшим i яскравiшим. Одначе я впевнений, що навiть зараз ми маемо план того, як упорядкувати органiзацii таким чином, щоб зробити iхню роботу значно продуктивнiшою, щоб вона давала бiльше задоволення та була цiлеспрямованою. Органiзацiйним лiдерам, якi хочуть створити новi типи компанiй, не доведеться починати з чистого аркуша; вони можуть черпати натхнення з найбiльш конкретних описiв у частинi 2 цiеi книги, де викладено принципи, структури, методи й культуру, що роблять життездатним новий спосiб спiльноi працi.




Необхiднi умови

Частина 3


Дослiдження для цiеi книги також дали цiкаву iнформацiю про те, як з’являються такi компанii (на основi другоi групи дослiдницьких питань, див. додаток 1). Якi умови необхiднi для того, щоб ця нова модель працювала? Якщо ви плануете створити компанiю i хочете, з самого початку, вiдмовитися вiд староi моделi й закласти фундамент на новiй основi, що ви можете дiзнатися вiд тих, хто зробив це до вас? Або, якщо ви вже керуете органiзацiею, великою чи малою, i розглядаете питання про перехiд до цiеi новоi парадигми, як почати цей процес i залучити до нього колег? Ось декотрi з питань, яким присвячено третю частину книжки.

Якщо ми хочемо подолати серйознi проблеми нашого часу, нам знадобляться новi типи компанiй – бiльш цiлеспрямованi пiдприемства, людянiшi школи, бiльш продуктивнi неприбутковi органiзацii. Кожен, хто виходить за рамки i наважуеться створити щось нове, може зустрiти опiр i дiстати ярлики iдеалiста або дурня. Антрополог Маргарет Мiд одного разу сказала: «Не варто сумнiватися в тому, що жменька вiдданих справi людей може змiнити свiт. По сутi, в iсторii завжди так i було». Якщо ви один з них i вiдчуваете, що покликанi створити продуктивнiший, людянiший i цiлеспрямованiший простiр для працi, то я сподiваюся, що ця книга додасть вам впевненостi у ваших силах. Можливо, вона стане практичним посiбником у вашiй роботi. Не сумнiваюся, що свiт уже готовий i чекае на вас.




Частина 1

Еволюцiя компанiй в iсторичнiй перспективi





Роздiл 1.1

Змiна парадигми: органiзацiйнi моделi минулого й сучасностi


Бачити не означае розумiти, розумiти – означае бачити!

Ви бачите речi не такими, якими вони е, а такими, якими ви е.

    Ерiк Баттерворт


Чи можемо ми створити компанii, вiльнi вiд патологiй, що занадто часто проявляються на робочому мiсцi? Вiльнi вiд полiтики, бюрократii та чвар; вiльнi вiд стресу й емоцiйного вигоряння; вiльнi вiд покори обставинам, образ та апатii; вiльнi вiд позерства нагорi та важкоi й нудноi працi внизу? Чи можна винайти органiзацii, щоб розробити нову модель, яка робить працю продуктивною, здатною давати задоволення та наповненою змiстом? Чи можемо ми створити людянiшi робочi мiсця – школи, лiкарнi, пiдприемства й неприбутковi органiзацii, де годнi розквiтнути нашi таланти, а нашi покликання можуть бути винагородженi?

Якщо ви е засновником або керiвником компанii i прагнете створити такi умови працi, то вiд вашоi вiдповiдi на це питання залежить дуже багато! Чимало тих, хто вас оточуе, вiдхилятимуть цю iдею, як безплiдну мрiю, i намагатимуться вiдрадити вас. «Люди е люди, – казатимуть вони. – Ми егоiстичнi, любимо займатися полiтиканством, звинувачувати, критикувати, поширювати плiтки. Це нiколи не змiниться». Хто може з цим посперечатися? Але, з iншого боку, ми всi вiдчували пiковi моменти командноi роботи, коли успiхи приходили весело й без особливих зусиль. Людська винахiдливiсть не знае меж, i часом радикальнi нововведення з’являються раптово, нiзвiдки. Хто може закластися, що ми не здатнi винайти цiкавiшi умови працi?

Тож до чийого голосу вам слiд дослухатися? Чи можливо прокласти курс вiд берега традицiйного менеджменту до нового свiту? Або ви просто вiдпливете у невiдомiсть, бо не iснуе нiчого, крiм свiту, який ми вже знаемо?

Частину вiдповiдi на це питання я знайшов дещо несподiвано, глянувши не вперед, а назад, у минуле. Протягом усiеi iсторii людство кiлька разiв вiдкривало новi способи спiльноi працi, щоразу створюючи нову органiзацiйну модель, яка перевершувала попередню. Ба бiльше, подивившись на це з iсторичного погляду, ми побачимо натяк, що нова органiзацiйна модель може бути просто за рогом, чекаючи на свою появу. Цiкаво, що ключ до розумiння цих процесiв лежить не в царинi iсторii органiзацiй, а, скорiше, походить iз ширшоi галузi – iсторii людства та психологii розвитку. Виявляеться, що типи органiзацiй, якi були винайденi нами протягом усього нашого iснування, були прив’язанi до панiвного свiтогляду та свiдомостi. Щоразу, коли ми, як бiологiчний вид, змiнювали свiй погляд на свiт, ми придумували потужнiшi типи органiзацiй.

Чимало людей – iсторики, антропологи, фiлософи, мiстики, психологи та нейробiологи – шукають вiдповiдь на це захопливе питання: як людство еволюцiонувало з найбiльш раннiх форм свiдомостi до складноi стадii наших часiв? (Іншi дослiджують пов’язане з цим питання: як сьогоднi людськi iстоти еволюцiонують вiд порiвняно простоi форми свiдомостi пiд час народження до повноти зрiлостi дорослоi людини?)

Люди розв’язували цi питання з усiх можливих позицiй. Абрагам Маслоу чудово розглянув шлях розвитку потреб людини впродовж усього iснування людства – вiд базових фiзiологiчних потреб до потреб у самореалiзацii. Іншi дивилися на розвиток крiзь призму свiтоглядiв (зосiбна Гебсер), когнiтивних навичок (Пiаже), цiнностей (Грейвз), морального розвитку (Кольберг, Гiллiган), самоусвiдомлення (Левiнджер), духовностi (Фаулер), лiдерства (Кук-Гройтер, Кiган, Торберт) тощо.

У своiх дослiдженнях вони виявили, що людство розвиваеться поетапно. Ми не зростаемо безперервно, наче дерева. Ми еволюцiонуемо раптовими перетвореннями, немов гусiнь, що стае метеликом, або пуголовок, який обертаеться на жабу. Сьогоднi ми впевнено можемо казати про етапи людського розвитку. Особливо видатну роботу здiйснили в цьому планi два мисленники – Кен Вiлбер i Дженнi Вейд. Порiвнюючи та протиставляючи чiльнi моделi на рiзних стадiях, вони виявили серйозний збiг. Кожну модель можна уявити собi як гору (хтось iз дослiдникiв дивиться на потреби, хтось, наприклад, на когнiтивнi здiбностi), але це все та сама гора. Науковцi можуть давати стадiям рiзнi назви або по-рiзному iх роздiляти чи перегруповувати. Проте в основi iх лежить одне явище, так само, як i у пiдгрунтi шкал Цельсiя та Фаренгейта, що мають рiзнi вимiри, але воднораз двi точки – замерзання й кипiння води. Цей погляд на розвиток був пiдкрiплений надiйними доказами з великою кiлькiстю даних; науковцi, як-от Дженнi Левiнджер, Сьюзен Кук-Гройтер, Бiлл Торберт та Роберт Кiган, перевiрили цю теорiю стадiй на тисячах i тисячах людей у кiлькох культурах, зокрема з рiзною органiзацiйною й корпоративною культурою.

Кожен перехiд на новий щабель свiдомостi вiдкривав нову еру в iсторii людства. На кожнiй стадii все зазнавало змiн: суспiльство (що розвивалося вiд родинних груп до племен, iмперiй й нацiональних держав), економiка (вiд збиральництва до сiльського господарства та iндустрiалiзацii), силовi структури, роль релiгii. Однак досi мало уваги придiлялось одному з аспектiв: iз кожним новим етапом розвитку людськоi свiдомостi вiдбувався прорив у нашiй здатностi до спiвпрацi, наслiдком чого стала поява новоi органiзацiйноi моделi. Органiзацii, як ми знаемо iх сьогоднi, е просто вираженням нашого нинiшнього свiтогляду, нашоi нинiшньоi стадii розвитку. До них iснували й iншi моделi, i всi данi свiдчать про те, що в майбутньому цих моделей буде ще бiльше.



Фiлософи й мiстики рiзних культур, психологи та нейробiологи шукають вiдповiдь на це захопливе питання: як еволюцiонувала людська свiдомiсть вiд часiв, коли ми жили у печерах, до того, ким ми е сьогоднi?


Тож якi моделi iснували у минулому й iснують зараз, а також який вигляд можуть мати наступнi? У цьому роздiлi ми здiйснимо швидку подорож основними етапами у розвитку людськоi свiдомостi та познайомимося з вiдповiдними органiзацiйними моделями. Для опису етапiв я використав доробок багатьох дослiдникiв, передовсiм мета-аналiз Вейд i Вiлбера, коротко торкнувшись рiзних аспектiв кожноi стадii – свiтогляду, потреб, когнiтивного розвитку, морального розвитку. Кожнiй стадii та вiдповiднiй органiзацiйнiй моделi я даю iм’я й колiр. Придумати iм’я для кожного етапу завжди важко; один прикметник нiколи не зможе охопити усю складну реальнiсть стадii людськоi свiдомостi. Я вибрав прикметники, що викликали найбiльше асоцiацiй з певною стадiею, у деяких випадках запозичуючи вже наявнi термiни з теорii стадiй, у iнших – вигадував своi назви. В iнтегральнiй теорii стадii часто називають не на iм’я, а за кольором. Дехто вважае, що цей колiрний код добре запам’ятовуеться, й у цiй книзi я часто називатиму стадii за вiдповiдним кольором (що не мусить приховувати той факт – одразу роз’яснiмо це, щоб уникнути непорозумiнь, – що мiй опис стадiй розвитку свiдомостi е результатом синтезу робiт рiзних науковцiв, якi переважно збiгаються, але не завжди можуть описувати стадii так само, як iнтегральна теорiя).




Реактивна або iнфрачервона парадигма[4 - Термiн «реактивна» запозичено у Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «архаiчнiй» у Гебсера, «пресоцiальнiй» та «симбiотичнiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «АН» у Грейвза, «бежевiй» за «Спiральною динамiкою», «сенсомоторнiй» у Пiаже та iн.]


Це найбiльш рання стадiя розвитку людства, що охоплюе перiод приблизно вiд 100 000 до 50 000 рокiв до н. е., коли люди жили маленькими групами, пов’язаними сiмейною спорiдненiстю (деякi з цих груп збереглися сьогоднi у вiддалених районах свiту, в основi чого i лежать нашi знання про цю стадiю). Цi групи зазвичай налiчували лише кiлька десяткiв людей. Якщо iх число ставало бiльшим, група втрачала дiездатнiсть, оскiльки спроможнiсть людей пiдтримувати складнi стосунки на цьому етапi була дуже обмеженою. Людське «я» (его) ще не сформувалося до кiнця, люди не сприймали себе як щось абсолютно вiдмiнне вiд iнших або вiд довкiлля (що спонукае декотрих дослiдникiв романтизувати цей перiод, розглядаючи його як блаженнi часи до настання дуалiзму i не звертаючи уваги на надзвичайно високий рiвень насильства та вбивств). Основою iснування було збиральництво. Ця модель не потребувала жодного подiлу працi (лише на жiнках лежала вiдповiдальнiсть за виношування й виховання дiтей), i тому на цiй стадii ще не було нiяких органiзацiйних моделей. По сутi, у цих групах не було й iерархii – нi старiйшини, нi вождя, котрий виконував би роль лiдера.

У сучасному свiтi залишилося мало груп, якi працюють за законами цiеi парадигми. Однак дитячi психологи вивчають таку стадiю у новонароджених, якi взаемодiють зi свiтом у цей самий спосiб, коли уявлення про себе ще не повнiстю вiдокремлене вiд матерi та оточення.




Магiчна або Малинова парадигма[5 - Термiн «магiчна» запозичено в Гебсера. Ця стадiя вiдповiдае «iмпульсивнiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «ВО» у Грейвза, «пурпурнiй» за «Спiральною динамiкою», «преоперацiйнiй» (символiчнiй) у Пiаже, «наiвнiй» у Вейд та iн.]


Близько 15 тисяч рокiв тому, а в деяких мiсцях свiту, можливо, й ранiше, люди почали переходити до стадii свiдомостi, що ii деякi автори називають «магiчною». Ця стадiя вiдповiдае переходу вiд невеликих родинних груп до племен, якi могли складатися з кiлькох сотень осiб. Із психологiчноi та когнiтивноi позицii то було важливим кроком уперед у здатностi долати складнi проблеми. На цьому етапi особистiсть значною мiрою фiзично та емоцiйно вiдокремлюе себе вiд iнших, але все ще розглядае себе у центрi свiтобудови. Причинно-наслiдковi зв’язки ще слабкi, й тому свiт наповнений духами та магiею: хмари рухаються за мною, а негода е покаранням вiд злих духiв за моi поганi вчинки. Щоб заспокоiти цей магiчний свiт, племена шукають пiдтримки у ритуальнiй поведiнцi й коряться вказiвкам старшого та шамана. Люди живуть здебiльшого в теперiшньому часi, дещо поеднуючи його з минулим i практично не будуючи планiв на майбутне. З когнiтивного погляду тут iще немае абстракцiй, класифiкацiй, жодного уявлення про великi числа. Смерть iще не потрактовуеться як щось реальне, i в людини помiтно вiдсутнiй страх перед нею (через що рiвень насилля та вбивств i надалi залишаеться високим). На цiй стадii поки що немае органiзацiй. Розподiл обов’язкiв е ще вкрай обмеженим, хоча старiйшини мають особливий статус i певну частину влади.

Сьогоднi таку стадiю, як правило, переживають дiти вiд 3 до 24 мiсяцiв. Це час, коли вони набувають сенсомоторноi («Коли я кусаю палець – це не те саме, коли я кусаю ковдру») й емоцiйноi («Я – не моя мати, хоча в ii присутностi я вiдчуваю себе напрочуд безпечно») диференцiацii. За умови належного виховання бiльшiсть дiтей проходить цю стадiю.




Імпульсивна або Червона парадигма[6 - Ця стадiя вiдповiдае «самозахиснiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «iмперськiй» у Кiгана, «опортунiстичнiй» у Торберта, «CP» у Грейвза, «червонiй» за «Спiральною динамiкою», «преоперацiйнiй» (концептуальнiй) у Пiаже, «егоцентричнiй» у Вейд та iн.]


З iсторичного погляду, перехiд до Імпульсивноi або Червоноi парадигми став для людства iншим важливим кроком уперед. Близько 10 тисяч рокiв тому вiн створив першi вождiвства та протоiмперii. З цiеi парадигми також утворилися першi форми органiзацiйного життя (якi я називатиму Червоними компанiями).

Людське «Я» тепер повнiстю сформувалося, i люди нинi вiдокремлюють себе вiд iнших та свiту. Спочатку це усвiдомлення лякае: вперше смерть стае реальною. Якщо я тiльки невелика частина, окрема вiд цiлого, я можу постраждати або померти. Свiт на цьому етапi розглядаеться як небезпечне мiсце, де задоволення потреб залежить вiд жорстокостi й сили. Сила стае свiтовою валютою. Якщо я могутнiший за тебе, то можу вимагати, щоб моi потреби задовольнялися; якщо ти сильнiший, то я пiдкорятимуся, сподiваючись на твою опiку. Спектр емоцiй усе ще досить грубий, i люди часто висловлюють своi потреби через спалахи гнiву i насильство. Одна людина, як правило, не знае про почуття iнших. Їi орiентацiя, як i ранiше, в основному спрямована у теперiшнiй час – я хочу це та хочу зараз, але ця стратегiя може трохи поширюватися й на майбутне за допомогою простих стратегiй з використанням сили, управлiння або пiдкорення. Є розумiння простих причинно-наслiдкових зв’язкiв, таких, як винагорода i покарання. Мислення формують полярнi протилежностi, а це створюе чорно-бiлий свiтогляд, наприклад, сильний/слабкий, я хочу/ти хочеш.

З виокремленням «Я» стае можливою рольова диференцiацiя – iншими словами, виразний подiл працi. Тепер е вождь i пересiчнi члени племенi. Рабство набувае широких масштабiв, тепер певну роботу можна доручити ворогам з iнших племен, якi були розгромленi й потрапили в полон. Ув iсторичнiй перспективi це призводить до появи вождiв, якi управляють не лише сотнями, а й тисячами чи десятками тисяч людей. Функцiонування Імпульсивноi або Червоноi парадигми сьогоднi ще можна виявити в дорослих у племiнних суспiльствах, а також у бiдних районах серед розвинених суспiльств, коли обставини не можуть забезпечити належного виховання для дiтей, щоб тi переросли цю стадiю. Кожна парадигма мае свою зону комфорту, тобто найбiльш сприятливе для неi середовище. Імпульсивна або Червона найлiпше пiдходить для агресивних середовищ: зони бойових дiй, громадянських вiйн, неблагополучних держав, в’язниць чи вбогих кварталiв у мiстах.




Червонi компанii


Органiзацii, сформованi на Імпульсивно-Червонiй стадii свiдомостi, вперше з’явились у формi невеликих загарбницьких армiй, коли бiльш потужнi вождiвства перетворилися на протоiмперii. Вони й досi зустрiчаються сьогоднi у формi вуличних банд або мафii. Нинiшнi Червонi компанii запозичують iдеi та знаряддя сучасностi – згадаймо використання зброi чи iнформацiйних технологiй органiзованою злочиннiстю. Проте iхнi структури й методи здебiльшого сформовано Імпульсивною Червоною парадигмою.

Якi визначальнi характеристики Червоних компанiй? Вони тримаються докупи завдяки постiйному застосуванню сили у мiжособистiсних стосунках. Чудовою метафорою слугуе вовча зграя: подiбно до того, як «альфа-самець» повинен вдаватися до сили для того, щоб пiдтримувати свiй статус у зграi,[7 - Згiдно з Вiкiпедiею, iдею агресивно домiнантних «альфа-самцiв» у зграях сiрих вовкiв дискредитували бiологи-дослiдники, а так званi «альфа» у зграях – це лише племiннi тварини. Ця новина наводить на цiкаву дискусiю. Ми спроектували образ альфа-самця на вовчi зграi, можливо, тому, що ми, люди, вже давно функцiонували у такий спосiб. Те, що дослiдники порiвняно нещодавно побачили бiльш тонкi стосунки у вовчих зграях, може свiдчити, що ми починаемо керуватися складнiшими свiтоглядами. (Звичайно, може бути якраз навпаки: дослiдники, якi керуються Плюралiстичним Зеленим свiтоглядом, не хочуть бачити альфа-поведiнку у вовкiв i проектують на них свою плюралiстичну позицiю.)] так i ватажок Червоноi органiзацii мусить демонструвати свою перевагу в силi й пiдкоряти iнших своiй волi, щоб залишитися на своему мiсцi. Щойно його сила викликае сумнiви, хтось спробуе скинути його. Аби забезпечити певну стабiльнiсть, ватажок оточуе себе членами сiм’i (якi схильнi до бiльшоi лояльностi) i купуе iхню вiдданiсть, розподiляючи здобич. Кожен iз членiв його оточення дбае про власних людей i тримае iх у пiдпорядкуваннi. В цiлому тут немае формальноi iерархii i назв посад. Саме з цих причин Червонi компанii не надто поширенi – зрiдка можна тримати у покорi людей, якi вiддаленi вiд лiдера бiльше нiж на 3–4 рiвня. Хоча Червонi компанii можуть бути надзвичайно потужними (особливо в агресивних середовищах, де не витримують органiзацii бiльш пiзнiх стадiй), вони е нестiйкими за своею природою через iмпульсивний спосiб керування (я хочу це, i я це вiзьму). Зверхник мусить регулярно вдаватися до публiчних проявiв жорстокостi й покарання, бо лише страх та покора утримують органiзацiю вiд розпаду. Часто з вуст у вуста передаються мiфiчнi iсторii про його абсолютну владу – з метою утримати рядових членiв вiд бажання позмагатися за вище становище.

Зосередженiсть на поточному моментi робить Червонi компанii слабкими у плануваннi та стратегii, але збiльшуе iхню здатнiсть реагувати на новi загрози та можливостi, яких вони без роздумiв домагатимуться. Через це вони добре пристосованi до хаотичних середовищ (у громадянських вiйнах або неблагополучних державах), але не годяться для досягнення складних результатiв у стабiльних середовищах, де е можливими планування та розробка стратегiй.




Конформiстська або Жовта парадигма[8 - Термiн «конформiстська» вжито, серед iнших, у Левiнджер, Кук-Гройтер й Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «мiфiчнiй» у Гебсера, «конформiстськiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «DQ» у Грейвза, «синiй» за «Спiральною динамiкою», «мiжособистiснiй» у Кiгана, «дипломату» й «експерту» в Торберта, «конкретно-операцiйнiй» у Пiаже та iн.]


Кожна змiна парадигми вiдкривае безпрецедентнi новi ресурси i можливостi. Коли з’явилася Конформiстська Жовта парадигма, людство здiйснило стрибок вiд племiнного свiту, що жив за рахунок збиральництва, до доби хлiборобства, держав i цивiлiзацiй, iнституцiй, бюрократii та органiзованих релiгiй. На думку психологiв розвитку, чимала частка дорослого населення у сучасних розвинених суспiльствах дiе за цiею парадигмою.

На Конформiстськiй Жовтiй стадii реальнiсть сприймаеться крiзь призму законiв Ньютона. Існуе розумiння причинно-наслiдкових зв’язкiв,[9 - У когнiтивному планi на Жовтiй стадii здатнiсть до абстрактного мислення е набагато вищою, нiж на Червонiй. Проте у неврологiчному планi все ще зберiгаеться сильне переважання лiмбiчноi системи (що в основному працюе з емоцiями), до рацiоналiзацii якоi потiм переходить лiва пiвкуля мозку. Наприклад, Жовте «Я» мае потребу в належностi й вiдповiдностi, а вiдтак рацiоналiзуватиме можливi суперечностi мiж рацiональним мисленням та груповими нормами.] люди можуть розумiти лiнiйний час (минулий, теперiшнiй, майбутнiй) та робити проекцii у майбуття. Це стае пiдложжям, на якому може з’явитися землеробство: сiльське господарство потребуе самодисциплiни та далекоглядностi – конче слiд зберегти насiння цьогорiчного врожаю, щоб виростити щось у наступному. Надлишок iжi, породжений хлiборобством, дае змогу годувати клас правителiв, керiвникiв, священикiв, воiнiв та ремiсникiв – це привело до переходу вiд племiнних утворень до держав та цивiлiзацiй, що розпочався в IV тисячолiттi до н. е. у Месопотамii.

Конформiстська Жовта свiдомiсть розвивае глибше розумiння почуттiв i сприйняття iнших людей. Пiаже, один з пiонерiв дитячоi психологii, здiйснив чудовий дослiд щодо когнiтивних здiбностей на Конформiстськiй Жовтiй стадii. Мiж дитиною та дорослим розмiщуеться двобарвний м’яч. Зелений бiк обернено до дитини, червоний – до дорослого. Дитина, яка ще не досягла Жовтоi стадii, поки не може бачити свiт чужими очима, i стверджуватиме, що перед нею й дорослим – зелений м’яч. У вiцi близько шiстьох або сiмох рокiв дитина, котра виросла у турботливому оточеннi, вже вмiе бачити свiт очима когось iншого i правильно визначити, що дорослий бачить червоний бiк м’яча.

З погляду психологii це мае величезне значення. Я можу дивитися на себе зi своеi позицii та розумiти, наскiльки це бачення вiдрiзняеться вiд вашого. Я також можу уявити, як бачать мене iншi. Мое власне «Я» й самооцiнка тепер багато в чому залежать вiд думки iнших людей. Я прагнутиму схвалення, сприйняття i належностi до свого соцiального кола. Люди на цьому етапi засвоюють груповi норми, серед них домiнуе спосiб мислення, який вважае за правильнi й вiдповiднi певну зовнiшнiсть, поведiнку та думки. Дуалiстичне «червоне» мислення все ще присутне, але особисте «я хочу або ти хочеш» поступаеться колективному «ми або вони». Червоний егоцентризм поступаеться Жовтому етноцентризму. Кен Вiлбер каже про це так:



«Догляд i турбота розширюються вiд мене до групи, але не далi! Якщо ви е членом групи – членом… моеi мiфологii, моеi iдеологii, – тодi ваша душа також «урятована». Якщо ж ви належите до iншоi культури, групи, мiфологii, iншого Бога, то ви проклятi».[10 - Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.]


На Конформiстськiй Жовтiй стадii ранiше iмпульсивне Червоне «Я» тепер здатне проявляти самодисциплiну i самоконтроль, причому не лише в публiчнiй, а й у приватнiй сферi. У Жовтих суспiльствах з’являеться проста мораль, що грунтуеться на одному, правильному способi поведiнки. Конформiстський Жовтий свiтогляд статичний: е непорушнi закони, створенi для справедливого свiту, де все може бути правильним або неправильним. Роби те, що правильно, – i дiстанеш винагороду в цьому чи наступному життi. Зробиш або скажеш щось не так – i будеш покараний, ба навiть виключений iз групи, i можеш постраждати у майбутньому. Люди засвоюють правила й мораль, а також почуття провини i сорому, коли збиваються з належного шляху. Повноваження визначати, що правильне, а що нi, тепер пов’язанi зi статусом у суспiльствi, а не з сильною особистiстю (як то було на Червонiй стадii); це вбрання священика, i хоч хто його вдягае, воно визначае авторитет.

Будь-яка велика змiна, як-от перехiд вiд Червоноi до Жовтоi стадii, одночасно i розкрiпачуе, i лякае. Щоб почуватися безпечно у свiтi причинностi, лiнiйного часу й усвiдомлення поглядiв iнших людей, Жовте «Я» прагне порядку, стабiльностi та передбачуваностi. Воно прагне створити контроль за допомогою iнститутiв i бюрократii. Воно знаходить притулок серед суворо визначених ролей та iдентичностей. Жовтi суспiльства, як правило, чiтко розшарованi й мають класову будову або кастовi системи i жорсткi гендернi вiдмiнностi, що визначають можливостi людини. «Лотерейний квиток» при народженнi визначае, у якiй кастi ти народився. Вiн накреслюе ваше життя: як ви маете поводитися, думати, одягатись, iсти, з ким одружуватися вiдповiдно до вашоi касти.

У сучасному мiнливому свiтi багато хто вважае Жовту стабiльнiсть привабливим притулком i закликае повернутися до фiксованого набору моральних цiнностей. Прийняти таку позицiю – означае iгнорувати масову нерiвнiсть традицiйних суспiльств, якi встановлюють суворi соцiальнi й сексуальнi норми. У Конформiстському Жовтому суспiльствi, м’яко кажучи, неприемно бути жiнкою, гомосексуалом, недоторканим або вiльнодумцем.




Жовтi компанii


Поява Жовтих компанiй спричинила два великi прориви: тепер органiзацii спроможнi будувати плани на середнiй i довгий термiн, а ще створювати стiйкi та здатнi до зростання органiзацiйнi структури. Поеднавши цi двi характеристики, дiстаемо органiзацii, що годнi досягти безпрецедентних результатiв, про якi Червонi компанii не могли навiть мрiяти. У минулому саме Жовтi органiзацii збудували iригацiйнi системи, пiрамiди та Велику Китайську стiну. Конформiстськi Жовтi компанii пустили на воду кораблi, заснували торговi факторii та заклали плантацii у колонiальному свiтi. На цiй парадигмi була побудована католицька церква, що, можливо, стала моделлю Жовтих компанiй для захiдного свiту. За цим самим шаблоном працювали першi великi корпорацii часiв промисловоi революцii. Наявнiсть Жовтих компанiй дуже помiтна й у сучасному свiтi. Це бiльшiсть урядових установ, державнi школи, релiгiйнi органiзацii та вiйсько. Усi вони дiють за Конформiстськими Жовтими принципами та методами.


Жовте вiдкриття № 1: довгострокова перспектива (стабiльнi процеси)

Червонi компанii дiють дуже спонтанно: зазвичай вони шукають негайноi вигоди i не виходять у плануваннi за межi кiлькох днiв або тижнiв. Жовтi органiзацii здатнi взяти на себе довгостроковi проекти, наприклад, будiвництво соборiв, що могло тягнутися два столiття, або створення мереж колонiальних торгових поселень за тисячi миль, щоб полегшити торгiвлю.

Це досягнення значною мiрою пов’язане з вiдкриттям поняття процесу. За допомогою процесiв ми можемо вiдтворювати досвiд минулого у майбутньому. Урожай, що вродив торiк, стане нашим шаблоном для нинiшнього року; уроки в цiй класнiй кiмнатi наступного року будуть за тим самим розкладом, що й зараз. Завдяки процесам важливi знання вже не залежать вiд конкретноi особи: вони втiлюються в органiзацiях i можуть передаватися через поколiння. Будь-яку особу можна замiнити iншою, котра бере на себе ту саму роль у цьому процесi. Керiвники також е змiнними, у певнiй послiдовностi, i тому Жовтi компанii можуть виживати протягом багатьох столiть.

На iндивiдуальному рiвнi люди, якi працюють у Жовтих компанiях, прагнуть порядку та передбачуваностi; змiни вони сприймають з пiдозрою. Те саме стосуеться й самих органiзацiй, якi добре пристосованi до стабiльних умов, коли плани на майбутне можна будувати з увагою до попереднього досвiду. Вони дiють на прихованому припущеннi, що iснуе лиш одна правильна стратегiя, а свiт е (або мае бути) незмiнний. Те, що спрацювало в минулому, працюватиме в майбутньому. Коли змiнюються обставини i метод «ми завжди так чинимо» перестае працювати, Жовтим компанiям важко визнати необхiднiсть змiн. Уявлення про «один правильний шлях» робить конкуренцiю незручною для цих органiзацiй. Історично склалося так, що вони завжди прагнуть домiнування й монополii, i сьогоднiшнi Жовтi компанii схильнi дивитися на конкуренцiю з пiдозрою.


Жовте вiдкриття № 2: розмiр та стабiльнiсть (формальнi iерархii)

У Червоних компанiях владнi структури перебувають у постiйному русi, оскiльки особистостi змагаються за вплив. Конформiстськi Жовтi компанii забезпечують стабiльнiсть влади за допомогою формальних титулiв, фiксованих iерархiй та органiзацiйних планiв. Нижче вiд Папи йдуть кардинали, пiсля кардиналiв – архiепископи, нижче за архiепископiв – епископи, нижче вiд епископiв – священики. Директоровi заводу пiдпорядковуються керiвники вiддiлiв, якi, своею чергою, наглядають за керiвниками пiдроздiлiв, керiвниками середньоi ланки, майстрами та робiтниками бiля верстатiв. Особиста вiдданiсть рядового головнокомандувачу бiльше не потрiбна – рядовий уже мае свое мiсце в iерархii. Навiть якщо Папа захворiе, священик не плестиме iнтриг, щоб посiсти його мiсце. Стае можливим iснування набагато бiльших органiзацiй, що охоплюють не сотнi, а тисячi робiтникiв, i вони можуть працювати на величезних вiдстанях. Першi органiзацii глобального масштабу – вiд католицькоi церкви до Ост-Індськоi компанii – побудовано за Конформiстським Жовтим шаблоном.



Чому щоразу, коли менi потрiбна пара рук, вона приходить разом з мозком на додачу?

    Генрi Форд

Планування i виконання суворо роздiленi: думають нагорi, виконують знизу. Рiшення, ухваленi нагорi, передаються через послiдовнi щаблi управлiння. Постiйна загроза насильства у Червоних компанiях поступаеться бiльш тонким та складним механiзмам контролю. Встановлюеться цiле зведення правил. На декого зi спiвробiтникiв покладають контроль за дотриманням цих правил, i передбачено накладення дисциплiнарних заходiв та покарань на тих, хто iх порушуе. Запiзнилися на роботу – i з вас вирахували частину денного заробiтку. Ще раз запiзнились – утримали платню за весь день. Запiзнитеся знову – тож вас можуть звiльнити.

В основi цього свiтогляду лежить думка про те, що робiтники здебiльшого лiнивi, нечеснi й потребують контролю. За ними конче треба наглядати i казати, чого саме вiд них очiкують. Активна участь спiвробiтникiв в управлiннi з Конформiстськоi Жовтоi позицii здаеться нерозумною: керiвництво мусить покладатися на накази та контроль для досягнення результатiв. Найбiльш вiдповiдальна й важлива робота мае обмежений перелiк обов’язкiв i чiткий шаблон дiй. Новацii, критичне мислення й самовираження непотрiбнi (i часто не рекомендуються). Інформацiя розподiляеться в мiру необхiдностi. Люди, по сутi, е взаемозамiнним ресурсом; особистий талант не розрiзняють i не розвивають.

Порiвняно з пiзнiшими стадiями, це все може здатися сильними обмеженнями. Однак порiвняно з Червоною – це е крок уперед, серйозний поступ. Навiть люди, якi виконують рутинну роботу в нижнiй частинi органiзацii, почуваються набагато вiльнiше. У Червоних компанiях людям доводиться боротися, щоб захистити свою сферу впливу (якщо не життя) день за днем – вiд свого боса, членiв групи, iхнiх прислужникiв. На противагу цьому впорядкованiсть та передбачуванiсть Жовтих компанiй створюе вiдчуття безпечного притулку.

Людям бiльше не варто стежити за загрозами й небезпеками, що можуть виникнути звiдки завгодно. Треба лише дотримуватися правил.

Червонi компанii – це вовчi зграi. До Жовтих пасуе iнша метафора – гарна органiзацiя мусить працювати, як армiя, iз жорсткою iерархiею, де повинна бути чiтка субординацiя, формальнi процеси та зрозумiлi правила, хто i що мае робити. Вiд рядових на днi пiрамiди вимагають скрупульозно виконувати накази, не ставлячи питань, робити все, щоб батальйон марширував у повному порядку.


Соцiальна маска

Розмiри i стабiльнiсть стали можливими, бо люди у Конформiстських Жовтих компанiях задовольняються своiм мiсцем, а не змагаються за вищу посаду. На цiй стадii люди визначаються зi своiми ролями, своiм конкретним мiсцем в органiзацii. Жовтi органiзацii винайшли та запровадили титули, ранги й мундири для пiдсилення iдентифiкацii. Мантiя епископа сигналiзуе нам, що пiд нею вже не священик. Генеральський мундир навряд чи можна сплутати з лейтенантським або солдатським навiть здалеку. На заводах власник, iнженер, бухгалтер, бригадир i робiтник бiля верстата, як правило, i досi одягаються по-рiзному. Коли ми вдягаемо свое вбрання, то разом з тим надягаемо теж певну iдентичнiсть, соцiальну маску. Ми засвоюемо моделi поведiнки, що характернi для людей нашого рангу, а також нашоi професii. Якщо я робiтник, то це не тiльки тому, що я ношу iншу форму, нiж iнженер. Я харчуюсь у робочому безладi; вiн – у заводськiй iдальнi. І в цих мiсцях теми розмов, жарти i спосiб самовираження посутньо вiдрiзняються. Соцiальна стабiльнiсть досягаеться цiною носiння маски, вмiння вiдмежовуватися вiд своеi унiкальностi, особистих бажань, потреб i почуттiв; замiсть цього ми отримуемо соцiально прийнятне «Я».

Історично ця iерархiчна стратифiкацiя в органiзацiях вiдбувалася паралельно з соцiальним розшаруванням: священикiв набирали з селян; епископiв та кардиналiв – з аристократii. Органiзацiйнi драбини мали великi промiжки мiж щаблями: чоловiки (i, звичайно, жiнки) з робiтничих родин не потрапляли на управлiнськi посади. На щастя, ця жорстка соцiальна стратифiкацiя зникла у модерних суспiльствах. Але нинiшнi Жовтi компанii, як правило, й досi вiдтворюють iерархiчну стратифiкацiю, хоча i в тонший спосiб. В урядових установах, школах та вiйську, щоб обiйняти посаду вище вiд певного рiвня, часто досi вимагають певний диплом або певну кiлькiсть рокiв служби. Просування по службi може обiйти найбiльш квалiфiкованих i дiстатися людинi, котра мае найбiльш правильнi критерii.


«Ми» проти «них»

Соцiальний статус мае першорядне значення у Конформiстсько-Жовтiй парадигмi. Ви або е частиною групи, або нi – або «ми», або «вони». Ця лiнiя подiлу пролягае крiзь Жовтi органiзацii: медсестри – лiкарi – адмiнiстратори, польовi спiвробiтники – офiсний персонал, маркетологи – фiнансисти, передова – штаб, державнi школи – приватнi школи тощо. Щоб ухилитися вiд боротьби всерединi групи, вiдповiдальнiсть за проблеми та помилки зазвичай звалюють на iнших. Для Жовтих компанiй характернi певнi «бункери», i кожна група пiдозрiло стежить за iншими з вiконець цих «укрiплень». Жовтi органiзацii намагаються вiдновити взаемну довiру шляхом контролю, створюючи процедури, яких мають дотримуватися в усiх «бункерах».

Якщо всерединi компанii iснують внутрiшнi бар’ери, то мiж органiзацiею та зовнiшнiм свiтом виникае цiлий рiв. Жовтi компанii намагаються бути самодостатнiми й автономними скрiзь, де це можливо, – зовнiшнiй свiт iм просто не потрiбен. Першi автомобiльнi заводи мали своi каучуковi плантацii, металургiйнi заводи, власнi пекарнi, а також забезпечували спiвробiтникiв соцiальним житлом. Спiвробiтники також «належать» органiзацii: передбачаеться, що вони працюватимуть там усе життя i iхне життя здебiльшого обертатиметься навколо неi. Тому звiльнення приховуе в собi подвiйну загрозу: спiвробiтники ризикують утратити й iдентичнiсть, яку iм давала робота, i соцiальну структуру, частиною котроi вони е. Того, хто вирiшуе пiти з компанii, часто зустрiчають з подивом, якщо не звинувачують у зрадi. У бiльш м’яких формах нинiшнi Жовтi органiзацii – що часто оприявнюють себе у формi урядових установ, державних шкiл та вiйськових структур – досi мають неявну або вiдверту довiчну зайнятiсть, i життя багатьох iхнiх працiвникiв обертаеться навколо iхньоi трудовоi дiяльностi. Для тих, хто почуваеться нереалiзованим у Жовтих органiзацiях i вирiшуе пiти, це часто болiсний процес – нiби завершити старе життя й почати нове.




Успiшна або Помаранчева парадигма[11 - Термiн «успiшна» запозичений у Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «ментальнiй» у Гебсера, «самосвiдомiй» та «свiдомiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «ER» у Грейвза, «помаранчевiй» за «Спiральною динамiкою» тощо; часто ii називають просто сучаснiстю.]


На Помаранчевiй стадii свiт вiдкриваеться з нового боку. Тепер це вже не застиглий Усесвiт, керований непорушними правилами, а годинниковий механiзм, будову та принцип дii якого можна вивчити i зрозумiти. Тут немае нiчого абсолютно правильного чи неправильного, але е речi, що працюють краще за iншi. Ефективнiсть замiнюе мораль як критерiй для ухвалення рiшень: що лiпше я зрозумiю свiт, то бiльшого зможу досягти; найкращим рiшенням е те, яке породжуе найкращий результат. Мета у життi – вирватися вперед, щоб досягти успiху в соцiально прийнятний спосiб, використавши усi карти, що маеш на руках.

Когнiтивне зрушення у цiй новiй парадигмi добре описано в iншому експериментi Пiаже, про який розповiдае Кен Вiлбер:



«Учаснику дають три склянки з прозорою рiдиною i кажуть, що iх можна змiшати таким чином, що вийде жовтий колiр. Потiм учасника просять показати результат. Дитина на конкретно-операцiйнiй стадii iнтелекту (термiн Пiаже для Жовтоi стадii пiзнання) просто почне безсистемно перемiшувати рiдину. Дитина на формально-операцiйнiй стадii (термiн для Помаранчевоi стадii) спочатку сформуе загальну картину: треба змiшати склянку А зi склянкою В, вiдтак А з С, потiм В з С i так далi. Якщо ви запитаете ii чому, то вона вiдповiсть вам щось на кшталт: “Ну, я маю випробувати всi можливi комбiнацii“.

Це означае, що людина може уявити собi рiзнi можливi свiти. Вона вперше осягае категорii “що коли” i “немовби”. Перед нею вiдкриваються всi види iдеалiстичних можливостей. Лиш уявiть собi, що могло би бути! Отроцтво – це такий божевiльний час, i не тiльки через сексуальний розквiт, а й через те, що перед розумом вiдкриваються геть усi можливi свiти, це “вiк розуму та революцiй”».[12 - Wilber, A Brief History of Everything, 185–186.]


За допомогою цього пiзнавального потенцiалу можна поставити пiд сумнiв авторитет, груповi норми, а також успадкований статус-кво. У захiдному свiтi Успiшне Помаранчеве мислення починае пробивати отвори в Конформiстському Жовтому свiтi християнських догм у епоху Вiдродження, але спочатку обмежуеться дуже невеликим колом, передусiм, науковцiв i митцiв. У епоху Просвiтництва та промисловоi революцii Помаранчеве мислення з’являеться в ширшому масштабi в освiчених колах. Пiсля Другоi свiтовоi вiйни до Успiшноi Помаранчевоi парадигми переходить бiльш значний вiдсоток населення захiдного свiту. Сьогоднi вона, ймовiрно, е панiвним свiтоглядом серед бiльшостi полiтичних та бiзнесових лiдерiв.

Помаранчеве пiзнання вiдкрило шлюзи для наукових дослiджень, новацiй та пiдприемництва. Протягом лише двох столiть – митi у нашiй iсторii – воно дало нам безпрецедентний рiвень добробуту. Воно збiльшило тривалiсть нашого життя на кiлька десятилiть, поклало край голоду та чумi у промислово розвинених краiнах i тепер повторюе цi дива у краiнах, що розвиваються.

Кожна парадигма, якщо поглянути на неi з вищоi стадii, мае i своi тiньовi сторони. Темний бiк Успiшно-Помаранчевоi зараз важко не помiтити: жадiбнiсть корпорацiй, полiтична недалекогляднiсть, надмiрна заборгованiсть, надмiрне споживання, а також необачна експлуатацiя ресурсiв й екосистем планети. Проте це не мусить затьмарювати того величезного звiльнення, яке дала нам ця стадiя. Завдяки iй ми вiдiйшли вiд думки, що влада завжди знае правильну вiдповiдь (натомiсть ця парадигма покладаеться на рекомендацii експертiв, щоб дати уявлення про складну механiку свiту). Вона вперше дозволила нам шукати iстину, незалежну вiд релiгiйних догм i полiтичноi влади, не важачи при цьому власним життям. Ми навчилися допитуватись i здатнi вийти за межi стану, у якому народилися; позбутися думок та поведiнки, що iх ранiше накладали на нас стать i прошарок суспiльства. Якщо Червоний свiтогляд був егоцентричним, а Жовтий – етноцентричним, то Помаранчева стадiя сприяла появi свiтоцентричного свiтогляду.

З позицii Помаранчевого свiтогляду всi люди повиннi мати нагоду вiльно досягати своеi мети в життi, а найкращi у своiй царинi мусять бути в змозi досягти вершин у своiй професii. Однак на практицi Успiшна Помаранчева стадiя не руйнуе Конформiстський Жовтий свiт аж так, як на це претендуе притаманний iй тип мислення. Потреба людей бути соцiально успiшними спонукае iх приймати соцiальнi норми тодi, коли iм це вигiдно. Тi, хто домiгся успiху, як правило, радо вiдтворюють норми соцiальноi стратифiкацii: вони переiздять до елiтних районiв, приеднуються до закритих клубiв та вiддають своiх дiтей до дорогих приватних шкiл. Люди, що мають такий тип мислення, часто скептично ставляться до релiгiйних обрядiв; однак багато з них, не маючи особистоi вiри, зберiгатимуть свою релiгiйну приналежнiсть, якщо вона для них корисна (а також щоб перестрахуватися – на той випадок, якщо Страшний Суд таки настане).

Свiтогляд на цiй стадii мае мiцне матерiалiстичне пiдгрунтя – реальним е лише те, що можна побачити i торкнутися. Успiшна Помаранчева парадигма з пiдозрою ставиться до будь-якоi форми духовностi та трансцендентностi, бо важко вiрити у щось, що не може бути перевiрене на практицi. Не обтяжене глибокими душевними питаннями, наше его на цiй стадii досягае пiку у своему домiнуваннi, коли ми iнвестуемо його разом з усiма нашими надiями в досягнення успiху. У цьому матерiальному свiтi слово бiльше зазвичай розумiють як краще. Наше життя побудоване на переконаннях, що, досягши наступноi мети (просування по службi, зустрiч iз супутником або супутницею життя, переiзд до нового будинку чи купiвля нового автомобiля), станемо щасливими. На Помаранчевiй стадii ми фактично живемо у майбутньому, переповненi безперервними думками про те, що маемо зробити для досягнення цiлей, поставлених перед собою. Нам важко змусити себе повернутись у теперiшнiй час, де ми можемо оцiнити тi дарунки та свободи, що iх дало нам Помаранчеве мислення.




Помаранчевi компанii


Вуличнi банди та мафiя е сучасними прикладами Червоних компанiй. Католицька церква, армiя й державнi школи – зразками Жовтих. Сучаснi глобальнi корпорацii являють собою втiлення Помаранчевих компанiй. Виберiть будь-який з визначальних брендiв нашого часу, скажiмо, Walmart, Nike або Coca-Cola, i ви, ймовiрно, назвете органiзацiю, структура, методи та культура якоi натхнено досягненнями Успiшного Помаранчевого свiтогляду.

З погляду результатiв, Жовтi органiзацii перевершували усе, про що Червонi органiзацii не могли навiть подумати. Помаранчевi компанii пiднялися на новий рiвень, досягши вислiдiв абсолютно нового порядку, завдяки трьом додатковим вiдкриттям: новацii, вiдповiдальнiсть i меритократiя.


Помаранчеве вiдкриття № 1: новацii

Як свiдчить експеримент Пiаже зi змiшуванням рiдин, люди на Помаранчевiй стадii можуть жити у свiтi можливого – того, чого ще немае, але може з’явитися одного прекрасного дня. Вони можуть ставити пiд сумнiв статус-кво i формулювати способи, що дозволять пiднятися над ним. Не дивно, що лiдери Помаранчевих компанiй не втомлюються говорити, що змiни й новацii – це не загроза, а можливiсть. Усi разом цi органiзацii сприяли перiоду безпрецедентних новацiй, що пiдживлюе масове створення багатства протягом двох останнiх столiть. Вони винайшли вiддiли, якi не iснували (i значною мiрою, досi не iснують) у Жовтих компанiях: науковi дослiдження та розробки, маркетинг i управлiння продуктами. Жовтi органiзацii повнiстю управляються процесами, Помаранчевi – процесами та проектуванням.

Помаранчевi компанii зберiгають пiрамiду як свою основну структуру, але вони пробили отвори у жорстких функцiональних та iерархiчних кордонах за допомогою проектних груп, вiртуальних команд, мiжфункцiональних iнiцiатив, iнституту експертiв i внутрiшнiх консультантiв, що прискорюють комунiкацiю i сприяють розвитку новацiй.


Помаранчеве вiдкриття № 2: вiдповiдальнiсть

У керiвництвi та стилi управлiння теж вiдбуваються ледь помiтнi, але глибокi змiни. Жовте «наказувати й контролювати» перетворилося на Помаранчеве «прогнозувати й контролювати». Усi мiзки компанii залучаються до того, щоб запровадити якомога бiльше та швидше новацiй, анiж конкуренти, позаяк саме це – кiлькiсть i швидкiсть упровадження новацiй – стае конкурентною перевагою. Вагомiшi частини органiзацii повиннi мати простiр для маневру, а ще – повноваження для того, щоб думати й дiяти. Це питання вирiшуеться як управлiння за допомогою цiлей. Вище керiвництво формулюе загальний напрям i доводить до вiдома пiдлеглих цiлi та основнi етапи для досягнення бажаного результату. Певною мiрою керiвництво не дбае про те, яким чином буде досягнуто цiлей, доки iх досягають. Таке ставлення викликало народження цiлоi низки нинi звичних процесiв управлiння для визначення цiлей (прогнозування) та подальших заходiв (контроль), наприклад, стратегiчне планування, середньострокове планування, рiчнi цикли бюджетування, ключовi показники ефективностi й система збалансованих показникiв. Людьми, що мають Успiшний Помаранчевий свiтогляд, рухае матерiальний успiх. Не дивно, що Помаранчевi компанii винайшли безлiч способiв стимулювати мотивацiю спiвробiтникiв задля досягнення поставленоi мети, зокрема оцiнювання ефективностi роботи, бонуснi схеми, нагороди за якiсть, заохочення спiвробiтникiв продажем акцiй. Якщо сказати простiше, то там, де Жовтi органiзацii покладалися лише на батiг, Помаранчевi вигадали медяник.



Коли я вiддаю мiнiстру наказ, я залишаю за ним знайти засоби до його виконання.

    Наполеон Бонапарт

Це справжнiй прорив, якщо дивитися на це з погляду свободи. Керiвники та спiвробiтники мають простiр для реалiзацii своiх творчих здiбностей i таланту, а також достатньо свободи, щоб вирiшувати, як можна досягти своiх цiлей, котрi зроблять працю значно цiкавiшою. А коли схеми стимулювання добре працюють (цiлi особистостi поеднуються з цiлями органiзацii), то часто ворожi стосунки мiж робiтниками та керiвництвом можуть згладжуватися, якщо тi й тi прагнутимуть взаемовигiдних цiлей.

Досвiд показуе, що, на жаль, Помаранчевi компанii не завжди додержують обiцянки працювати згiдно з поставленою метою. Егоiстичнi побоювання часто пiдривають добрi намiри. Вiзьмiмо, примiром, iдею делегування частини повноважень униз заради прискорення новацiй та заохочення спiвробiтникiв. Це дiйсно мае значення для керiвникiв, якi працюють за Успiшною Помаранчевою парадигмою. Одначе на практицi страх лiдерiв поступитися контролем переважуе iхню довiру до пiдлеглих, i вони й далi залишають за собою право ухвалювати рiшення, котрi могли б вiддати на розсуд тих, хто стоiть на нижчих щаблях iерархii.

Або, наприклад, процес затвердження бюджету. Вiн встановлюе цiлi для кожного i е важливим фрагментом головоломки, який дае людям простiр для маневрiв. У принципi, це розумний пiдхiд. Але кожен, хто брав участь у такому процесi, знае, як швидко вiн починае давати збоi. Коли вище керiвництво просить вiддiли подати бюджетнi запити, люди починають бiдкатися – вони подають мiнiмально можливi очiкування, щоб бути впевненими, що досягнуть своiх цiлей i отримають бонуси. Коли цифри не стикуються, топ-менеджмент довiльно встановлюе високi цiлi (щоб переконати акцiонерiв, що вони додержують своi обiцянки, i тi теж зможуть отримати своi бонуси). А люди внизу не мають iншого вибору, окрiм як прийняти цi рiшення. Замiсть вiдвертих дискусiй про те, що е можливим, а що нi, люди обмiнюються електронними таблицями з фiктивними прогнозами, продиктованими страхом невiдповiдностi до потрiбних цифр. Таким чином, бюджетний процес не здатен досягти однiеi зi своiх основних цiлей – змусити людей почуватися вiдповiдальними та мотивованими.


Помаранчеве вiдкриття № 3: меритократiя

Помаранчевi компанii взяли за основу революцiйний принцип меритократii. В принципi, будь-яка людина може рухатися вгору по сходах, i нiхто не приречений залишатися довiку на своiй посадi. Експедитор може стати генеральним директором, навiть якщо це жiнка або людина, що належить до якоiсь меншини. Це значно розширюе кадровий резерв, оскiльки вiд самого початку всi мають шанси. Поширеною е думка, згiдно з якою талант кожноi людини треба розвивати i розмiщувати в тому мiсцi органiзацiйноi структури, де вона може зробити найбiльший внесок у спiльну справу. Перехiд вiд стратифiкованоi Жовтоi до меритократичноi Помаранчевоi стадii уможливив появу сучасноi служби управлiння кадровим потенцiалом та ii арсенал процесiв i методiв, до числа яких належать оцiнювання ефективностi роботи, планування ресурсiв, управлiння талантами, навчання керiвництва i планування кар’ери.

Історичне значення iдеi меритократii важко переоцiнити. Це прорив у соцiальнiй справедливостi. Вона дае людям змогу вибрати, принаймнi теоретично, професiю, що найкраще вiдповiдае iхнiм талантам i прагненням. При цьому люди часто не волiють довiчно працювати на одному мiсцi, що було вкрай важливим на попереднiй стадii. Люди беруть на себе вiдповiдальнiсть за управлiння своею кар’ерою i розраховують на те, що змiнюватимуть посади кожнi кiлька рокiв, як усерединi органiзацii, так i за ii межами, якщо це необхiдно.



Моя фiлософiя полягае в тому, що для того, щоб бути успiшним, треба створювати образ успiху.

    Баддi Кейн, «король нерухомостi» з фiльму «Краса по-американськи»

Меритократiя також багато в чому покiнчила iз символами iерархiчноi стратифiкацii. Обов’язковi мундири, що iх колись використовували, аби пiдкреслити свiй ранг, поступаються мiсцем менш чiткому дiловому костюму. Оскiльки люди часто змiнюють посади протягом кар’ери, зв’язок особистостi з мiсцем роботи та рангом у iерархiчнiй пiрамiдi слабшае. Замiсть цього, як правило, носять професiйну маску. Кожен мусить завжди вiдповiдати посадi: вдавати, нiби зайнятий важливою справою, але бути спокiйним, компетентним i контролювати ситуацiю. Рацiональнiсть цiнуеться понад усе; емоцii, сумнiви та мрii краще зберiгати за маскою, тож ми не показуемо своеi вразливостi. Наша особистiсть бiльше не зливаеться з нашим рангом i посадою; замiсть цього вона пов’язана з нашою необхiднiстю мати вигляд компетентноi й успiшноi людини, яка готова до подальшоi кар’ери.

Якщо сувора унiформа в бiльшостi органiзацiй може вийти з моди, то ознаки статусу залишаються в силi. Старшi менеджери мають просторi кабiнети з великими вiкнами, послуговуються зарезервованими мiсцями на парковцi, лiтають першим класом i отримують iншi щедрi привiлеi, тимчасом як iхнi пiдлеглi бiгають на тренiнги та гарують до знемоги у маленьких кiмнатках. Привiлеi добре поеднуються з меритократiею: лiдери мають найбiльший вплив на успiх органiзацii, тому повиннi мати засоби для досягнення успiху. До того ж вони на це заслуговують. Якщо ви розумнi i доволi наполегливо працюете, то цi привiлеi можуть дiстатися й вам.


Компанii як машини

Успiшно-Помаранчева парадигма розглядае компанii як машини – таке мислення е спадком редукцiонiстськоi науки та iндустрiальноi доби. Інженерний жаргон, що ним описуемо органiзацii, свiдчить про те, наскiльки глибоко (хоча часто й несвiдомо) ми проводимо цю метафору в сучасному свiтi. Ми говоримо про облiковi одиницi та рiвнi, показники на входi й на виходi, ефективнiсть i результативнiсть, натиснути важелi та зрушити з мертвоi точки, прискорення й гальмування, оцiнити масштаб проблеми та визначити рiшення, iнформацiйнi потоки i вузькi мiсця, реiнжинiринг i скорочення штатiв. Керiвники й консультанти проектують органiзацii. Люди е ресурсами, якi треба ретельно пiдiгнати, нiби гвинтики в машинi.

Змiни повиннi бути запланованi, а потiм ретельно здiйснюватися згiдно з планом. Якщо деякi з функцiй машини е нижчими вiд очiкуваного ритму, тодi, ймовiрно, настае час для «м’якого» втручання – нерегулярного тiмбiлдiнгу, який розглядають як мастило, що ним змащують шестернi.

Безособова машинна метафора також показуе динамiчну природу Помаранчевих компанiй (порiвняно з Жовтими, де органiзацii уявляються як жорсткi, незмiннi набори правил та iерархiй). Тут iснуе простiр для енергii, творчостi та новацiй. У той самий час метафора машини вказуе на те, що цi компанii, хоч би як вони були переповненi активнiстю, можуть усе ще сприйматись як мертвi та бездушнi.

Кожна парадигма мае свiй стиль керування, що вiдповiдае ii свiтогляду. Імпульсивна Червона потребуе лiдерiв-хижакiв, Конформiстська Жовта – патерналiстського авторитаризму. Вiдповiдно до машинноi метафори, Успiшне Помаранчеве керiвництво прагне дивитися на управлiння з iнженерного погляду. Керiвники на цiй стадii, як правило, орiентованi на досягнення цiлей, зосередженi на розв’язаннi реальних проблем, ставлячи завдання над вiдносинами. Вони цiнують холодний розум i остерiгаються емоцiй; питання про сенс поставленоi мети тут зайвi.


Тiньовi сторони Помаранчевоi стадii

Як i у випадку з будь-якою новою парадигмою, чим яскравiше е свiтло, тим виразнiша вiд нього тiнь. Одною з таких тiней постае божевiльна гонитва за новим. Задовольнивши основнi потреби людей, компанii все частiше намагаються створювати потреби, пiдживлюючи iлюзiю того, що, чим бiльше маемо речей, якi нам насправдi не потрiбнi – бiльше майна, модного одягу, засобiв для омолоджування тiла, – тим щасливiшими й цiлiснiшими ми почуватимемося. Ми чимраз частiше доходимо думки, що вагомiша частина цiеi економiки, побудованоi на сфабрикованих потребах, е руйнiвною з фiнансовоi та екологiчноi позицii. Ми досягли стадii, коли ганяемося за зростанням заради самого зростання, стану, що його в медицинi назвали б просто – раком.



Сьогоднi все бiльше людей мають кошти для життя, але не мають сенсу жити.

    Вiктор Франкл

Ще одна тiнь з’являеться, коли успiх вимiрюють виключно з погляду грошей i визнання. Коли беруть до уваги тiльки зростання та прибуток, коли единим успiшним життям е те, де ви досягли вершини, ми неодмiнно вiдчуватимемо порожнечу. Криза середнього вiку являе собою знакову хворобу Помаранчевих компанiй: протягом 20 рокiв ми граемо в успiх та щурячi перегони. І тепер ми розумiемо, що не зiйдемо на вершину або що вершина – це не все, чого нам треба досягти в життi. У принципi, робота в Помаранчевих органiзацiях може бути засобом самореалiзацii та самовираження. Проте коли рiк у рiк геть усе зводиться до цiлей i цифр, етапiв та термiнiв, нових програм змiн i мiжфункцiональних iнiцiатив, люди обов’язково шукатимуть вiдповiдi на запитання про сенс усього цього i прагнутимуть чогось бiльшого.

З огляду на корпоративнi скандали останнiх рокiв, можна додати, що найочевиднiшою тiнню сучасних органiзацiй е iндивiдуальна та колективна жадiбнiсть. Невелике коло керiвникiв обдаровуе себе все бiльшими зарплатами; вони лобiюють в урядi вигiднi для себе закони; пiдкуповують наглядовi органи; дурять уряд, аби платити менше податкiв чи не платити iх узагалi, i нестямно поглинають компанii, щоб домiнувати в галузi та зловживати своею владою над постачальниками, клiентами й спiвробiтниками.




Плюралiстична або Зелена парадигма[13 - Ця стадiя вiдповiдае «iндивiдуалiстичнiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «iндивiдуалiсту» в Торберта, «афiлiативнiй» у Вейд, «FS» у Грейвза, «зеленiй» за «Спiральною динамiкою» та iн.; часто ii називають просто постмодерном.]


Успiшна Помаранчева парадигма замiнюе Жовту iстину добра i зла на iнший стандарт: що працюе i що не працюе. Плюралiстичний Зелений свiтогляд вважае цю iдею занадто спрощеною. Життя е чимось бiльшим, анiж успiх або невдача. Ця парадигма добре розумiе тiньовi сторони Помаранчевого свiтогляду над людьми та суспiльством – одержимiсть матерiальним, соцiальна нерiвнiсть, утрата спiльностi.

Плюралiстична Зелена стадiя дуже чутлива до людських почуттiв. Вона наполягае на тому, що всi погляди заслуговують на однакову повагу. Вона прагне справедливостi, рiвностi, гармонii, спiвдружностi, спiвпрацi й консенсусу. Особистiсть, яка керуеться цим свiтоглядом, прагне бути частиною свiту, сприяти розвитку щiльних i гармонiйних зв’язкiв з усiма. Помаранчева парадигма провiщала свiтоцентричну позицiю, Зелена – хоче мати вигоду з цiеi позицii. Кайдани умовностей мусять бути розбитi не лише на окремих особах – уся струнка система каст, соцiальних класiв, патрiархату, iнституцiйноi релiгii та iнших структур мае розвалитися. У промислово розвинених краiнах наприкiнцi ХVIII та у ХІХ ст. невелике коло людей, якi керувалися Плюралiстичним Зеленим свiтоглядом, почало вiдстоювати скасування рабства, звiльнення жiнок, вiдокремлення церкви вiд держави, свободу вiросповiдання й демократiю. Кен Вiлбер говорить про це так:



«З переходом до рацiоналiстичноi та свiтоцентричноi моралi ми бачимо пiдйом модерних визвольних рухiв: звiльнення рабiв, жiнок, недоторканних. Правильним стае не те, що правильно для мене, мого племенi, моеi мiфологii чи релiгii, а те, що е справедливим i правильним для всiх людей незалежно вiд раси, статi, касти або вiросповiдання.

І, таким чином, лише протягом столiття, приблизно з 1788 до 1888 року, рабство опинилося поза законом й було усунуте з будь-якого рацiоналiстичного iндустрiального суспiльства на землi. І в дотрадицiйнiй/егоцентричнiй [Червонiй], i у традицiйнiй/етноцентричнiй [Жовтiй] моралi рабство вважаеться за цiлком прийнятне, оскiльки рiвна гiднiсть поширюеться не на всiх людей, а лише на представникiв вашого племенi й раси або тих, якi вiрять у обраного вами Бога. Одначе з посттрадицiйноi позицii рабство е просто неправильним, нестерпним…

З майже однакових причин ми бачимо пiдйом фемiнiзму та жiночого руху в культурному масштабi, що, як правило, починаеться… з публiкацii книжки Мерi Волстонкрафт 1792 року; по сутi, це поклало початок перiоду численних визвольних рухiв.

Демократiя теж була радикальним нововведенням величезного масштабу. Стародавнi греки не мали такого унiверсалiзму. Згадаймо, що в грецьких “демократiях” кожен третiй був рабом, жiнки та дiти були майже рабами; аграрне суспiльство не може пiдтримувати емансипацiю рабiв».[14 - Незрiдка в iсторii ми знаходимо iдеi, як-от демократiя в Стародавнiй Грецii, що були попереду свого часу, тобто попереду центру ваги розвитку людей у певний момент часу. Для того щоб процвiтати, цi iдеi мусили чекати, доки iх наздожене еволюцiя, щоб забезпечити правильну «культурну утробу», як це називае американський фiлософ Рiчард Тарнас:«Виникае фiлософське питання: чому Коперникiвська революцiя вiдбулась у XVI ст., за участi самого Коперника, i на початку XVII ст., коли жили Кеплер i Галiлей? Чому цього не сталося ранiше, коли ряд людей, якi передували Копернику, висували гiпотезу про гелiоцентричний Усесвiт та планетарну Землю? Є докази, що такi гiпотези висувалися за часiв стародавнiх грекiв та в Індii й iсламських культурах пiд час европейського Середньовiччя. Я думаю, це питання показуе, до якоi мiри залежить змiна однiеi парадигми на iншу вiд чогось бiльшого, нiж додатковi емпiричнi данi, i бiльшого, нiж просто блискуча нова теорiя, що використовуе нову концепцiю. Це дiйсно залежить вiд набагато ширшого контексту, тому зерно потенцiйно потужноi iдеi падае на зовсiм iнший грунт, iз якого цей органiзм, ця концептуальна основа може рости – в буквальному сенсi «концепцiя» росте у новому культурно-iсторичному лонi або матрицi». (Richard Tarnas and Dean Radin, “The Timing of Paradigm Shifts,” Noetic Now, January 2012.).]


Наприкiнцi ХVIII та у ХІХ столiттях лише невелика елiта керувалася цiею Плюралiстичною Зеленою парадигмою, але вона мала потужний вплив на формування захiдного мислення. У ХХ столiттi кiлькiсть прихильникiв цього свiтогляду неухильно зростала, а в контркультурних 1960 – 1970-х роках деякi люди сприйняли його з надмiрним ентузiазмом. Якщо Помаранчева парадигма сьогоднi переважае у бiзнесi та полiтицi, то Зелена помiтно наявна в постмодернiстськiй академiчнiй думцi, у некомерцiйних органiзацiях, а також серед соцiальних працiвникiв i громадських дiячiв.

Люди, якi сповiдують цей свiтогляд, цiнують стосунки вище за результати. Наприклад, якщо Успiшна Помаранчева парадигма виступае за те, щоб униз спускалися рiшення, ухваленi нагорi й заснованi на об’ективних фактах, висновках експертiв та моделюваннi, то Плюралiстична Зелена прагне, щоб процеси рухалися знизу вгору, а iнформацiя збиралася вiд усiх, i намагаеться узгодити протилежнi думки з метою в кiнцевому пiдсумку досягти консенсусу. Помаранчевий свiтогляд оспiвуе рiшучих керiвникiв, тимчасом як Зелений наполягае на тому, що лiдери повиннi бути на службi в тих, кого вони ведуть. Його позицiею е благородство – щедрiсть, чуйнiсть та увага до потреб iнших людей. Ця парадигма наполягае на тому, що у свiтлi нерiвностi, бiдностi та дискримiнацii, що й далi тривають у нашому свiтi, ми мусимо бiльше уваги придiляти життю, а не егоiстичнiй гонитвi за кар’ерою та успiхом.

Утiм, ця стадiя мае своi очевиднi суперечностi. Вона стверджуе, що до всiх позицiй треба ставитись однаково, i опиняеться в незручному становищi, коли iншi зловживають цiею толерантнiстю, висуваючи нетерпимi iдеi. На братерськi обiйми Зеленоi стадii нечасто вiдповiдають тим самим Червоний егоцентризм, Жовта впевненiсть у тому, що так i мае бути, та Помаранчеве презирство до того, що вважаеться iдеалiзмом. Зелене ставлення до наявних правил е неоднозначним i суперечливим: правила завжди закiнчуються сваволею й несправедливiстю, але усунути iх iз життя повнiстю недоцiльно, бо це вiдчинить дверi зловживанням. Зелена стадiя е потужною як парадигма для руйнування старих структур, але у ходi вироблення справжнiх альтернатив вона, як правило, малоефективна.




Зеленi компанii


Прихильникiв Плюралiстичноi Зеленоi стадii тривожить влада та iерархiя. В iдеалi iм хотiлося б повнiстю покiнчити з обома. Деякi з них намагалися вдатися до цього радикального кроку – вiдкинути Жовту i Помаранчеву моделi й почати з чистого аркуша. Якщо нерiвнiсть у владi призводить до того, що тi, хто нагорi, правлять тими, хто знизу, скасуймо iерархiю i даймо кожному однакову владу. Зробiмо так, щоб усi спiвробiтники володiли компанiею, маючи рiвнi частки, а всi рiшення ухвалюватимемо на пiдставi консенсусу, щоб нiхто не обiймав керiвних посад (або, в разi необхiдностi, працювати зi змiнним керiвництвом). Декотрi радикальнi експериментатори намагалися створити нове майбутне саме в такий спосiб; наприклад, кооперативний рух наприкiнцi ХІХ та на початку ХХ столiття (що виник у вiдповiдь на кричущу нерiвнiсть, спричинену промисловою революцiею) або комуни 1960-х рокiв (натхненнi контркультурою тих часiв). Озираючись назад, ми знаемо, що цi крайнi форми органiзацiй, побудованих за зрiвняльним принципом, так i не досягли значного успiху протягом тривалого перiоду часу.[15 - У корпоративному секторi робiтничi кооперативи так i не здобули значноi пiдтримки. Тi, що iснують, часто працюють на основi комбiнацii Помаранчевих та Зелених методiв. Однiею з найбiльш часто цитованих iсторiй успiху е iсторiя Mondragon – конгломерату кооперативiв, заснованих у баскському мiстi з такою самою назвою в Іспанii (близько 250 компанiй, де працюють приблизно 100 тисяч осiб, з обiгом близько 15 мiльярдiв евро). Усi кооперативи перебувають у повнiй власностi спiвробiтникiв. Керiвники – виборнi; вiдмiнностi в заробiтнiй платi меншi, нiж в iнших мiсцях (але все одно значнi – 9:1 чи бiльше); тимчасовi робiтники не мають права голосу, що створюе дворiвневу спiльноту, де однi е «рiвнiшi» за iнших.У галузi освiти е кiлька моделей шкiл, якi не мають владних структур дорослих над дiтьми; перш за все, це британська школа-пансiон Summerhill, заснована в 1920-i роки. Тут практикуеться радикальна форма демократii, де, серед iнших вiдмiнностей, учнi та дорослi мають однакове право голосу, а уроки не е обов’язковими. В iнституцiйнiй сферi безлiч наднацiональних органiв – Органiзацiя Об’еднаних Нацiй, Європейський Союз, Свiтова органiзацiя торгiвлi тощо – мають механiзми прийняття на найвищому рiвнi, якi принаймнi частково сформованi за Зеленими принципами, як-от демократичне або одностайне голосування та змiнне головування. Цих Зелених принципiв важко дотримуватися, тож заможнiшi й могутнiшi краiни вимагають i зрештою домагаються бiльших повноважень пiд час голосування (часто навiть приховане, якщо не вiдкрите право вето). Центральний апарат таких установ здебiльшого працюе як Жовтi органiзацii.] Досягти консенсусу серед великих груп людей – справа тяжка за своею природою. Вона майже завжди завершуеться виснажливою балаканиною i зрештою заходить у глухий кут. І тодi за лаштунками починаються iнтриги, спрямованi на те, щоб справа зрушила з мiсця. Вiд влади не можна просто вiдмахнутися. Вона мов Гiдра: вiдiтнiть iй голову – i звiдкись знову з’явиться ще одна.

Крайнiй егалiтаризм довiв свою безвихiднiсть. Одначе Зелена стадiя, як i попереднi, теж досягла своiх успiхiв у моделюваннi органiзацiй, додавши три вiдкриття до Помаранчевоi моделi. Деякi з найвiдомiших i найуспiшнiших компанiй останнiх десятилiть – наприклад, Southwest Airlines, Ben amp;Jerry’s, The Container Store – працюють на основi Зелених методiв та культури.


Зелене вiдкриття № 1: делегування повноважень

Зеленi компанii зберiгають меритократичну iерархiчну структуру Помаранчевих, але ухвалення бiльшостi рiшень доручають пересiчним виконавцям, якi можуть виносити далекосяжнi рiшення без схвалення керiвництва. Люди «на передовiй» безпосередньо стикаються з величезною кiлькiстю дрiбних щоденних проблем: саме тому iм довiряють приймати рiшення, бо з цим вони можуть упоратися краще, нiж експерти, якi дивляться на ситуацiю здалеку. Примiром, наземнi пiдроздiли Southwest Airlines вiдомi тим, що мають повноваження шукати творчi рiшення для пасажирських проблем, тимчасом як iхнi колеги з бiльшостi iнших авiакомпанiй не мають права вiдходити вiд зводу правил.

Забезпечення децентралiзацii та делегування повноважень у широких масштабах – нелегка справа. По сутi, керiвникiв вищоi та середньоi ланки просять подiлитися владою i вiдмовитися вiд певного контролю. Компанii виявили: щоб таке рiшення спрацювало, iм треба дуже чiтко обумовлювати, чого вони очiкують вiд вищого й середнього керiвництва. Зеленi лiдери не мусять просто неупереджено розв’язувати проблеми (як у Помаранчевих органiзацiях), вони повиннi бути лiдерами, якi готовi служити, дослуховуючись до своiх пiдлеглих, уповноважуючи iх на прийняття рiшень, мотивуючи та розвиваючи iх. На те, щоб допомогти людям стати саме такими лiдерами, витрачаеться чимало часу i зусиль:

• Кандидати на керiвнi посади проходять сувору перевiрку свого мислення й поведiнки: чи готовi вони дiлитися владою? чи будуть вони керувати зi смиренням?

• Зеленi компанii часто видiляють непропорцiйно велику частку свого бюджету на тренiнги для щойно призначених менеджерiв, волiючи навчити iх мислення й навичок керiвникiв-служителiв.

• Менеджери оцiнюються за методом «360 градусiв» (опитування безпосереднього оточення спiвробiтника), що робить босiв вiдповiдальними перед своiми пiдлеглими.

• У деяких новаторських компанiях керiвникiв призначають не згори, а знизу: пiдлеглi обирають собi боса, проводячи спiвбесiди з потенцiйними кандидатами.[16 - Ця практика стала вiдомою завдяки Semco, бразильськiй фiрмi-виробнику, коли книжка, що описувала виробничi процеси цiеi компанii, стала бестселером (Maverick, Ricardo Semler). Протягом десятилiть нею послуговуеться В. Л. Гор (вiдома компанiя Gore-Tex). Цей метод уже поширюеться в стартапах Силiконовоi долини та iнших мiсцях. Англiйська тренiнгова компанiя Happy впровадила цей процес «iз родзинкою»: у людей е два менеджери. Один з них вiдповiдае за питання про сенс дiяльностi (створення напрямку, ухвалення рiшень) i призначаеться згори, а iнший – за питання щодо управлiння (коучинг, стимулювання, пiдтримка) i обираеться самими працiвниками (докладнiшу iнформацiю дивiться в книжцi The Happy Manifesto, Henry Stewart).] Така практика у природний спосiб впливае на те, щоб менеджери виступали як керiвники-служителi.


Зелене вiдкриття № 2: цiннiсно-орiентована культура та мета, що надихае

Потужна, спiльна культура – це клей, що тримае такi органiзацii вкупi. Рядовим спiвробiтникам довiряють ухвалювати правильнi рiшення, керуючись цiлою низкою спiльних цiнностей, а не грубезною книгою правил i настанов.



Культура iсть стратегiю на снiданок.

    Пiтер Дракер

Дехто розчарувався й кепкуе з поняття «спiльнi цiнностi». Це вiдбуваеться тому, що Помаранчевi компанii дедалi дужче захоплюються певною модою: вони визначають певний набiр цiнностей, розмiщують його на стiнах офiса та на своему веб-сайтi, а потiм щоразу нехтують його, коли вiн впливае на показники прибутку. Проте в Зелених компанiях, де керiвництво серйозно ставиться до поняття спiльних цiнностей, ви зустрiнете неймовiрно живу атмосферу, у якiй спiвробiтники вiдчувають, що iх поцiновують i довiряють робити внесок у розвиток органiзацii. Наслiдки часто бувають разючими. Схоже, дослiдження показують, що компанii, керованi цiнностями, можуть випереджати своiх колег iз значним вiдривом.[17 - Перше велике дослiдження датуеться 1992 роком, коли професори бiзнес-школи Гарварду Джон Коттер i Джеймс Гескетт вивчили цей зв’язок у книзi Corporate Culture and Performance («Корпоративна культура та продуктивнiсть»). Вони з’ясували, що компанii з потужною корпоративною культурою i менеджерами/працiвниками, якi надiленi повноваженнями, перевершили iншi компанii за рiвнем зростання доходу (в 4 рази), пiдвищенням цiн на акцii (у 8 разiв) та зростанням чистого прибутку (бiльше нiж у 700 разiв) протягом 11 рокiв, розглянутих у дослiдженнi.Бiльш недавне дослiдження, що його здiйснили Радж Сайсодiа, Джаг Шет та Девiд Б. Вульф i виклали у, можливо, визначальнiй книзi для Зеленоi органiзацiйноi моделi – «Фiрми, кортрi несуть симпатiю. Як компанii свiтового класу отримують прибуток вiд пристрастi й мети» (Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose), – дiйшло аналогiчних висновкiв 2007 року. «Фiрми, якi несуть симпатiю», що iх вивчали автори, домоглися кумулятивного доходу для акцiонерiв у 1,025 % за 10 рокiв, котрi передували дослiдженню, порiвняно з 122 % для iндексу S&P 500. З методологiчноi позицii, до цих результатiв слiд було б ставитися з певним сумнiвом. Є очевидна помилка вiдбору, оскiльки за взiрець брали лише видатнi органiзацii, вiд котрих можна було сподiватися, що вони перевершать аналогiчнi компанii. Опорний показник iндексу S&P 500 не коригувався залежно вiд галузi, розмiру компанiй та iнших критерiiв. Окрiм того, разом з органiзацiйною моделлю не були вiдсiянi iншi критерii – такi, як патенти, iнновацiйнi бiзнес-моделi, а також використання активiв, – що могли б пояснити чудовий результат. Остання книжка Раджа Сайсодiа, написана спiльно iз Джоном Маккi, мае цiлий роздiл з посиланнями на аналогiчнi дослiдження, до яких можуть звернутися зацiкавленi читачi.Будь-яке дослiдження, намагаючись робити такi загальнi висновки, як те, що одна органiзацiйна модель дае кращi результати за iншу, неодмiнно наразиться на методологiчнi дискусii (а на принциповому рiвнi може викликати сумнiви щодо використання прибутковостi акцiй чи зростання як основного показника для оцiнки успiху, як то чинять автори бiльшостi таких дослiджень). Можливо, безпосереднiй досвiд у кiнцевому пiдсумку мае вагомiше значення, нiж академiчнi висновки. Кожен, хто проведе час у таких компанiях, як Southwest Airlines або Container Store, повернеться переконаним, що надiленi повноваженнями працiвники компанiй, що керуються цiнностями, будуть перевершувати за середньою продуктивнiстю своiх колег, якi працюють у бiльш традицiйних умовах.]

У багатьох випадках Зеленi органiзацii ставлять у центрi своеi дiяльностi мету, що надихае. Southwest Airlines вважае себе не просто за транспортну компанiю – вона позицiонуе себе як бiзнес «свободи», який допомагае клiентам потрапити у мiсця, де вони нiколи не побували б, якби не низькi тарифи Southwest Airlines. Ben amp;Jerry’s теж опiкуються не лише морозивом, а й землею та довкiллям.

У Помаранчевих компанiях усiм керують стратегiя та ii виконання. У Зелених – першорядне значення мае культура органiзацii. Керiвники Зелених компанiй твердять, що iхнiм найпершим завданням е розвиток культури i спiльних цiнностей. Акцент на культурi ставить у центр органiзацii управлiння персоналом. Директор з персоналу часто е впливовим членом вищого керiвництва i радником генерального директора. Вiн очолюе великий штат спiвробiтникiв, що розподiляе значнi iнвестицii у процеси, орiентованi на працiвникiв, як-от тренiнги, культурнi iнiцiативи, оцiнювання персоналу за методом «360 градусiв», планування наступностi та обстеження морального духу персоналу.


Зелене вiдкриття № 3: збiльшення кiлькостi зацiкавлених сторiн

Помаранчевий свiтогляд вважае, що компанii мусять дiяти згiдно з поглядами акцiонерiв. Першочерговим завданням керiвництва (а на думку декого – единим) е збiльшення прибутку iнвесторiв. Посилання на «невидиму руку ринку» Адама Смiта часто використовують, щоб пояснити, як вiд цього у довгостроковiй перспективi виграють усi iншi акцiонери. Зеленi органiзацii наполягають на тому, що серед зацiкавлених сторiн не повинно бути такоi iерархii. Компанii вiдповiдають не тiльки перед iнвесторами, а й перед менеджментом, спiвробiтниками, клiентами, постачальниками, мiсцевими громадами, суспiльством загалом та довкiллям. Завдання керiвництва полягае у тому, щоб досягти правильного компромiсу, за умов якого усi зацiкавленi сторони процвiтатимуть.

Кожна велика органiзацiя сьогоднi мае опублiкувати звiт про корпоративну соцiальну вiдповiдальнiсть. Зеленi компанii потрактовують свою соцiальну вiдповiдальнiсть як невiд’емну частину бiзнесу, на противагу своiм Помаранчевим колегам, котрим такi звiти часто здаються зобов’язаннями, що вiдвертають вiд справи. Соцiальна вiдповiдальнiсть часто е пiдгрунтям iхньоi мiсii i тим самим забезпечуе iх мотивацiею, що спонукае запроваджувати змiни i ставати кращими корпоративними громадянами. Зеленi компанii працюють зi своiми постачальниками в краiнах, що розвиваються, з метою полiпшити мiсцевi умови працi та запобiгти дитячiй працi; вони намагаються зменшити викиди вуглекислого газу та використання води; намагаються зробити все, щоб iхня продукцiя перероблялась, i зменшують обсяги упаковки. Лiдери Зелених компанiй стверджують, що рiшення, прийняте з увагою до позицii геть усiх зацiкавлених сторiн, може обiйтися дорожче, але в довгостроковiй перспективi дасть вищий прибуток усiм учасникам, зосiбна й акцiонерам.


Родина як керiвна метафора

Успiшний Помаранчевий свiтогляд бачить органiзацii як машини, натомiсть панiвною метафорою у Плюралiстичних Зелених компанiях е родина. Послухайте лiдерiв Зелених органiзацiй – i ви неодмiнно помiтите, як часто ця метафора спливае в тiй чи цiй формi: спiвробiтники е частиною однiеi родини, вони тримаються разом, готовi допомагати одне одному i стати одне за одного. У Southwest Airlines одним з восьми приписiв для спiвробiтникiв е «прийняти сiм’ю Southwest Airlines», що демонструе «душу служителя». DaVita, провiдний оператор дiалiзних центрiв, який дуже послiдовно застосовуе Зеленi органiзацiйнi принципи та методи,[18 - Стенфордське бiзнес-дослiдження компанii DaVita 2006 року – дуже цiкава книжка та хороше джерело iнформацii для читачiв, котрi бажають поринути у детальнiше вивчення Зелених органiзацiйних принципiв та методiв.] вживае iншу метафору. Попри своi великi розмiри, компанiя називае себе Селом, а власних спiвробiтникiв, яких налiчуеться 41 тисяча, – громадянами. Штаб-квартира компанii вiдома як Casa DaVita (iспанською «Дiм DaVita»), тимчасом як Кент Тiрi, очiльник i головний виконавчий директор (якому приписують рятунок компанii вiд фактичного банкрутства 1999 року i ii нинiшнiй успiх, що став можливим завдяки запровадженiй ним Зеленiй культурi), згадуеться як сiльський голова.




Вiд Червоноi до Зеленоi: спiвiснування органiзацiйних моделей


Компанii, як ми iх знаемо, е дуже недавнiм явищем. Бiльшу частину iсторii нашого виду ми дбали за полювання та збиральництво, i можна смiливо припустити, що цi заняття не мали нiчого спiльного з перевантаженою поштовою скринькою й виснажливими засiданнями з питань бюджету. З iсторичного погляду, ми вiдносно нещодавно перейшли до вiку хлiборобства, i навiть тодi органiзацii нечасто виходили за межi родинних структур. Це сталося лише пiд час промисловоi революцii, коли почали використовувати значну частку людських ресурсiв. Менеджмент як галузь наукового дослiдження, по сутi, розквiтнув лише в останнi 50 рокiв.

Коли ми кладемо послiдовнi стадii людського та органiзацiйного розвитку на часову шкалу, результат вражае. Еволюцiя, схоже, прискорюеться, i прискорюеться все швидше. Якщо ця тенденцiя триватиме, ми, ймовiрно, зможемо побачити появу однiеi або двох нових стадiй пiсля Зеленоi ще за нашого життя.








Ця iлюстрацiя показуе ще одне цiкаве явище: досi нiколи в iсторii людства не iснувало в той самий перiод стiльки людей, якi керуються такою кiлькiстю рiзних парадигм. Це стосуеться також органiзацiйних моделей: якщо придивитися, то в одному мiстi можна знайти Червонi, Жовтi, Помаранчевi й Зеленi органiзацii, що iснують поруч.

Якщо широко узагальнити, то можна впевнено сказати: в розвинених суспiльствах Імпульсивнi Червонi органiзацii зберiгаються тiльки на периферii легальноi дiяльностi. Конформiстськi Жовтi й досi помiтно наявнi в урядових установах, армii, релiгiйних органiзацiях та державних школах. Успiшна Помаранчева парадигма домiнуе у бiзнес-корпорацiях – вiд Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюралiстичнi Зеленi методи дедалi бiльше втручаються не лише у свiт некомерцiйних органiзацiй, а й у бiзнес. У таблицi нижче наведено цi чотири органiзацiйнi моделi, iхнi досягнення та керiвнi метафори. Це показуе поточний стан справ, з якого видно, що може з’явитися нова модель.









Роздiл 1.2. Про етапи розвитку


У перебуваннi на вищому рiвнi розвитку, по сутi, немае нiчого «кращого», так само, як пiдлiток не е «кращим» за дитину, котра вчиться ходити. Однак факт залишаеться фактом: пiдлiток спроможний зробити бiльше за малюка, бо вiн або вона здатен до складнiших способiв мислення, нiж маленька дитина. Будь-який рiвень розвитку е нормальним; питання в тому, чи добре вiн годиться для виконання завдання, що його маемо пiд рукою.

    Нiк Петрi


Зараз у нашому дослiдженнi буде доцiльно зробити паузу, перше нiж ми почнемо говорити про Еволюцiйний Бiрюзовий – наступний етап розвитку людськоi свiдомостi. Аби уникнути непорозумiнь, нам потрiбнi деякi пояснення, щоб лiпше зрозумiти процес еволюцii. Часом, коли люди вперше розкривають для себе поняття послiдовних етапiв еволюцii людства, вони настiльки захопленi цим вiдкриттям, що, як правило, вживають його безсистемно, надмiру спрощуючи реальнiсть, щоб вона вiдповiдала моделi. В iнших воно викликае протилежну реакцiю: iм некомфортно з моделлю, якою можна послуговуватися з метою чiпляти на людей ярлики та «класти» iх у рiзнi коробки.

Спочатку позбудьмося одного потенцiйного непорозумiння, а саме – думки, яка змушуе людей почуватися незручно. Думки про те, що послiдовнi етапи розвитку можуть означати, що якiсь люди чимось е кращi за iнших. Це занепокоення обгрунтоване. Як людська раса, ми завдали одне одному чимало шкоди колонiалiзмом, рабством, расизмом i статевою дискримiнацiею, котрi вiдбувалися пiд гаслом, що одна група «краща» за iншу.

Людська свiдомiсть розвиваеться в послiдовних стадiях; неможливо вiдкинути величезний масив доказiв, що свiдчать на користь цiеi реальностi. Проблема полягае не в реальностi стадiй, а в тому, як ми бачимо цi сходи. Ми створюемо собi проблему, вважаючи, що пiзнiшi стадii чимось е «кращi» за раннi; набагато кориснiшою була б iнтерпретацiя iх як «бiльш складних» способiв взаемодii зi свiтом. Наприклад, особистiсть, яка керуеться Плюралiстичним Зеленим свiтоглядом, може об’еднати конфлiктнi позицii людей, на що особа з Імпульсивними Червоними поглядами, скорiше за все, не здатна. Водночас, кожен рiвень мае своi власнi свiтлi й темнi боки, кориснi i шкiдливi прояви. Наприклад, Помаранчевий модернiзм завдае планетi такоi шкоди, на яку не здатнi були попереднi стадii.

Уникнути засудження тих чи тих стадiй можна i визнавши, що кожна з них добре пристосована до певних умов. Якби ми були охопленi громадянською вiйною i головорiзи нападали на кожен будинок, Імпульсивно-Червона парадигма стала б найкращим способом мислення й дiй для самозахисту. З iншого боку, в мирний час у постiндустрiальному суспiльствi Червона парадигма вже не така ефективна, як декотрi з пiзнiших стадiй.




Складнiсть людськоi еволюцii


Обговорення етапiв та кольорiв – це тiльки абстракцiя реальностi, так само як географiчна мапа являе собою лише спрощене зображення територii; воно створюе певнi гранi, що полегшують розумiння складноi базовоi дiйсностi, але не може претендувати на ii повне вiдображення. У попередньому роздiлi ми з вами здiйснили стрiмку подорож людською еволюцiею, i пiд час послiдовного опису етапiв я, можливо, створив враження, що люди (або навiть цiлi суспiльства) чiтко дiють лише за певною парадигмою. Дослiдження показують – i це прекрасно! – що ми, людськi iстоти, е дивовижно складнi й нас не можна звести до одного етапу:

• Кожна парадигма включае в себе попередню i виходить за ii межi. Таким чином, якщо ми навчилися працювати, скажiмо, в Успiшнiй Помаранчевiй парадигмi, то ще маемо здатнiсть дiяти й у Конформiстськiй Жовтiй, i в Імпульсивнiй Червонiй. Деякою мiрою слушним е навiть протилежне: будучи оточеними людьми, що перебувають на пiзнiшiй стадii, наприклад, Плюралiстичнiй Зеленiй, ми могли б тимчасово вiдтворювати Зелену поведiнку, навiть якщо не iнтегрувалися до цiеi стадii.

• Є багато аспектiв людського розвитку – когнiтивнi, моральнi, психологiчнi, соцiальнi, духовнi тощо, i нам не обов’язково зростати в них усiх однаковою мiрою. Наприклад, ми можемо засвоiти Помаранчевi когнiтивнi здiбностi й запустити новацiйний бiзнес, але з духовного боку сповiдувати Жовтi християнськi фундаменталiстськi цiнностi.

З цих причин мене аж пересмикуе, коли чую, як кажуть, що хтось е Зелений, Помаранчевий або Жовтий. У найкращому випадку, можемо сказати (i я доклав усiх зусиль, щоб дотримуватися цього словника), що в певний момент людина «керуеться» парадигмою певного типу. Дон Бек, учень психолога розвитку Клера Грейвза, вживае проникливу аналогiю: якщо еволюцiя – це музика, то етапи розвитку являють собою ноти, якi звучать з певною частотою. Людськi iстоти в такому випадку – це струни, здатнi грати багато рiзних нот. Дiапазон нот, що iх вони спроможнi грати, залежить вiд дiапазону навантажень, до яких вони навчилися пристосовуватися.

Також вiзьмемо до уваги, що люди, якi перебувають на тiй самiй стадii (або грають тi самi ноти), можуть бачити свiт геть зовсiм по-рiзному, попри те, що мають схожi когнiтивнi, моральнi або психологiчнi характеристики. Правий ортодоксальний християнин i лiвий профспiлковий лiдер можуть оперувати тiею самою безлiччю Жовтих Конформiстських догм, але майже в кожному питаннi доходитимуть протилежних висновкiв. Показний комерсант iз Уолл-стрит, учений-iнтроверт та модний дизайнер-графiк не знайдуть спiльних тем, хоч усi трое, ймовiрно, дивляться на свiт крiзь Успiшнi Помаранчевi лiнзи. Ми можемо розвиватися вертикально, iнтегруючись до поглядiв пiзнiшоi стадii, але так само маемо i простiр для горизонтального розвитку – скажiмо, вiд нетерпимих та недалеких до шляхетних i вiдкритих поглядiв Жовтоi парадигми.




Змiна стадiй


Що спонукае людину вiдкритися пiзнiшому, бiльш складному етаповi розвитку свiдомостi? Згiдно з дослiдженнями, спусковим гачком для вертикального зростання завжди виступае великий життевий виклик, з яким не можна впоратися, маючи нинiшнiй свiтогляд. Стикнувшись iз такою проблемою, ми можемо вибрати один iз двох пiдходiв: дорости до складнiшого погляду на свiт або спробувати не зважати на проблему, часом ще дужче чiпляючись за наявний свiтогляд (ба навiть скочуючись до заспокiйливоi простоти попередньоi стадii).



Кожен виклик, з яким ви стикаетеся в життi, – це роздорiжжя. У вас е вибiр, яким шляхом iти далi – назад, уперед, капiтуляцiя або перемога.

    Іфениi Енох Онуога

Вiзьмiмо перехiд вiд Конформiстського Жовтого до Успiшного Помаранчевого свiтогляду. Коли людина вiдчувае свою вiрнiсть кiльком групам (наприклад, сiм’я, друзi, робота, церква) i норми двох чи бiльше з наведених груп заходять у конфлiкт, конформiстський свiтогляд вичерпуе себе. Нiщо не може бути правильним i хибним водночас. У вiдповiдь можна вибрати один з наборiв переконань i залишитися з однiею групою, зрiкшись iнших, або почати ставити пiд сумнiв справедливiсть наявних правил.

Когнiтивно, психологiчно та морально перехiд до нового етапу е справжнiм подвигом. Потрiбна неабияка мужнiсть, щоб вiдкинути старi iстини та почати експериментувати з новим свiтоглядом. Деякий час усе може здаватися непевним i заплутаним. Може з’явитися й вiдчуття самотностi, оскiльки iнколи у процесi переходу ми можемо втратити близькi взаемини з друзями й родичами, котрi бiльше не можуть розраховувати на нас. Дозрiвання до новоi стадii свiдомостi – це завжди дуже особистий, унiкальний i дещо таемничий процес. Тут не може бути жодного примусу. Нiкого не можна змусити розвинути свою свiдомiсть, навiть iз добрими намiрами. Це сувора iстина для тренерiв та консультантiв, якi бажають допомогти керiвникам органiзацiй прийняти бiльш складний свiтогляд, лише спираючись на силу переконання. Що можна зробити, то це створити середовище, сприятливiше до переходу на новi стадii. Коли хтось перебувае в оточеннi однодумцiв, якi вже бачать свiт пiд бiльш складним кутом зору, у середовищi, достатньо безпечному для залагодження внутрiшнiх конфлiктiв, шанси, що ця людина зробить стрибок у розвитку, е набагато вищими.[19 - Встановлено, що ознайомлення людей з теорiею розвитку, з поняттям про еволюцiйний розвиток свiдомостi, також допомагае iм зробити стрибок на iнший щабель. Дослiдження свiдчать, що допомагають i такi iнтроспективнi заходи, як медитацiя.]




Застосування стадiй розвитку до компанiй


Щоб уникнути надмiрних спрощень, нам слiд бути обережними у застосуваннi теорii розвитку i щодо компанiй. Інодi мене питають: «Якого кольору та чи та органiзацiя?» Я завжди спочатку обережно пояснюю, що я маю на увазi, коли говорю про компанii, якi працюють на певнiй стадii, наприклад, Жовтi, Помаранчевi чи Зеленi: я маю на увазi системи i культуру, а не людей. Якщо ми подивимося на структуру компанii, ii методи й елементи ii культури, то в цiлому можемо помiтити, яким свiтоглядом iх обумовлено. До прикладу вiзьмiмо тему оплати працi:

• Якщо бос може вiльно, нi сiло нi впало, ухвалити рiшення про пiдвищення чи зниження платнi, вiн дотримуеться Імпульсивноi Червоноi парадигми.

• Якщо зарплати фiксованi й визначаються рiвнем людини в iерархii (або дипломом про ii освiту), це схоже на Конформiстський Жовтий свiтогляд.

• Система, яка пiдкреслюе iндивiдуальнi стимули, якщо люди досягають заздалегiдь поставлених цiлей, iмовiрно, пов’язана з Успiшним Помаранчевим свiтоглядом.

• Акцент на бонусах для усiеi команди вiдповiдае Плюралiстичнiй Зеленiй парадигмi.



Коли ви приймаете певну методику, ви приймаете i фiлософiю управлiння, яку вона втiлюе.

    Клей Ширкi

Коли ми дивимося крiзь оцей фiльтр не тiльки на оплату працi, а й на всю структуру, методи та культуру компанii, то виявляемо, що вони не розкиданi у довiльному порядку серед стадiй i кольорiв, а групуються навколо центру тяжiння – стадii, що визначае бiльшiсть методiв органiзацii. Саме цей центр тяжiння я маю на увазi, коли кажу, наприклад, про Помаранчеву компанiю. Щоб було бiльш зрозумiло, я, говорячи про «Помаранчеву компанiю», не натякаю на те, що геть усi щоденнi взаемодii у цьому робочому просторi узгоджуються з Успiшною Помаранчевою парадигмою або що всi люди в ньому досягли насамперед Помаранчевого свiтогляду i керуються ним. Такого нiколи не бувае. У будь-який момент часу рiзнi люди будуть працювати, маючи рiзнi погляди у своiй щоденнiй роботi. Термiн «Помаранчева кампанiя» означае, що велику частину структури, методiв i процесiв компанii формуе Успiшна Помаранчева парадигма.

У великих компанiях певнi пiдроздiли чи дiлянки можуть мати iнший центр тяжiння, нiж решта органiзацii. Типовий приклад: штаб-квартира великоi транснацiональноi компанii може працювати здебiльшого за Помаранчевими методами, тимчасом як деякi з заводiв зануренi у Жовтий свiтогляд. Тому ми завжди мусимо бути обережними i не спрощувати, а розумiти, чого стосуються й не стосуються цi навички.




Сила тяги керiвництва – донизу i вгору


Що визначае стадiю, на якiй працюе органiзацiя? Це, як правило, стадiя, що через неi керiвництво сприймае свiт. Свiдомо чи несвiдомо, лiдери вводять у структуру органiзацii, ii методи та культуру те, що мае для них сенс, що вiдповiдае iхньому способу взаемодii зi свiтом.

Це означае, що компанiя не може розвиватися поза межами тiеi стадii розвитку, на якiй перебувае керiвництво. Практика визначення набору спiльних цiнностей та затвердження мiсii е вдалою iлюстрацiею. Оскiльки ця практика дуже поширена, лiдери у Помаранчевiй органiзацii все бiльше вiдчувають потребу в робочiй групi, яка б представляла мiсiю та спiльнi цiнностi. Однак увага до цiнностей i мiсii мае сенс лише в рамках Плюралiстичноi Зеленоi парадигми. У Помаранчевiй – мiрилом для рiшень е успiх: оберiмо те, що дасть нам виторг або прибуток. У Помаранчевих компанiях керiвництво може просторiкувати про цiнностi, але коли доходить до справи i лiдерам треба обирати мiж прибутками й цiнностями, вони очiкувано виберуть перше. Вони не можуть пiдтримувати методи й культуру (в цьому випадку, цiннiсно-орiентовану), що пов’язанi з бiльш пiзньою стадiею розвитку.[20 - Це явище знайоме нам зi сфери полiтики: автократичнi правителi, якi дiють на основi Червоноi або Жовтоi парадигми, часто вiдчувають доконечну потребу на словах дотримуватися демократичних (Помаранчево-Зелених) iдей, але на фундаментальному рiвнi не приеднуються до демократичних принципiв i методiв. Коли демократiя загрожуе iхнiй владi, вони реагуватимуть у спосiб, що узгоджуеться з iхньою парадигмою (застосовувати агресiю, прагнучи лишитися при владi), а не так, як цього вимагае демократiя (пiти, привiтавши переможця).]



Коли ви змiнюете спосiб дивитися на речi, вони змiнюються самi.

    Вейн Даер

Тяжiння лiдерiв до iхньоi стадii розвитку свiдомостi вiдбуваеться в двох напрямках: вони можуть тягнути «назад» методи з пiзнiших стадiй (що робить iх неефективними, як у попередньому прикладi), але можуть i здiйснювати сильний рух «уперед». Запроваджуванi ними структура, методи та культура можуть допомогти спiвробiтникам адаптуватися до складнiших парадигм, до котрих вони, як люди, ще не в повнiй мiрi iнтегрованi. Наприклад, я менеджер середньоi ланки, який розглядае свiт здебiльшого з Конформiстськоi Жовтоi позицii. Мiй природний стиль поведiнки з пiдлеглими – це дуже iерархiчнi стосунки, коли я детально вказую iм, що робити i як робити. Тепер припустiмо, що я працюю в Зеленiй органiзацii, де моi керiвники наполягають, щоб я розширив повноваження моiх пiдлеглих. Навколо себе я бачу, як iншi менеджери вiддають пiдлеглим бiльшу свободу дiй. Двiчi на рiк я дiстаю оцiнку за методом «360 градусiв», що включае опитування моiх безпосереднiх пiдлеглих, з якого я дiзнаюся, наскiльки ефективно впорався з делегуванням повноважень (а це може вплинути на мою винагороду); кожнi 6 мiсяцiв я повинен сiдати зi своею командою i обговорювати, наскiльки добре ми вiдповiдаемо життевим цiнностям компанii (якi включають у себе розширення прав i можливостей). При такому сильному впливi Плюралiстичноi Зеленоi культури й методiв я, швидше за все, пiдтримаю деякi Зеленi управлiнськi навички та поведiнку. Середовище тягтиме мене вгору, змушуючи дiяти за допомогою бiльш складних методiв, анiж тi, якими я користувався б, виходячи з власних поглядiв. І достеменно так само, можливо, з часом, коли я буду готовий до цього, середовище допоможе менi зрости i по-справжньому iнтегруватися в цю парадигму.

Це справжнiй генiй органiзацiй: вони можуть пiдняти групи людей вище вiд iхнiх сил та можливостей, щоб тi досягли результатiв, яких вони нiколи не досягли б самотужки. Це прозрiння е обнадiйливим у час, коли нам потрiбна свiдомiсть Зелених i Бiрюзових Компанiй, щоб почати зцiлювати свiт вiд ран модернiзму.




Роздiл 1.3. Еволюцiйна Бiрюзова модель


Найбiльш захопливi вiдкриття ХХІ столiття стануться не завдяки технологiям, а завдяки розширенню розумiння того, що означае бути людиною.

    Джон Нейсбiтт


Наступна стадiя еволюцii людини вiдповiдае рiвню «самоактуалiзацii» за Маслоу; ii називають по-рiзному – Інтегральною або Бiрюзовою.[21 - Ця стадiя вiдповiдае «iнтегральнiй» у Гебсера, «iнтегрованiй» у Левiнджер, «конструктивно-свiдомiй» у Кук-Гройтер, «iнтерiндивiдуальнiй» у Кiгана, «стратег» та «алхiмiк» у Торберта, «AN» у Грейвза, «жовтiй» за «Спiральною динамiкою», «самоактуалiзацii» у Маслоу, «автентичнiй» у Вейд та iн.; часто згадуеться як «iнтегральна».] Ця стадiя е останньою у визначенiй ним iерархii потреб (хоча пiзнiше вiн натякнув на ще одну стадiю – «самоперевершення»), а iншi дослiдники та мислителi з неабиякою часткою впевненостi припустили, що еволюцiя не зупиниться на досягнутому (у додатку 2 наведено стислий опис подальших стадiй). У будь-якому випадку Маслоу й iншi автори погоджуються, що перехiд вiд Зеленоi до Бiрюзовоi стадii е особливо важливим у розвитку людства – до такоi мiри, що Грейвз, а слiдом за ним i iншi автори вживають термiн «перший ешелон» свiдомостi, позначаючи ним усi стадii, що передували Зеленiй, i термiн «другий ешелон» – для наступних стадiй, починаючи з Бiрюзовоi. З погляду усiх стадiй «першого ешелону» лише iхнiй свiтогляд е едино правильним, а iншi люди небезпечно помиляються.[22 - Якщо спростити ще дужче: люди, якi бачать свiт по-iншому, – слабаки, з яких треба зискувати (Червона стадiя); еретики, котрих треба навернути на iстинний шлях (Жовта); iдiоти, якi не знають, як грати успiшно (Помаранчева); нетолерантнi люди, що не дадуть усiм право голосу (Зелена).] Люди, якi переходять до Бiрюзовоi стадii, вперше здатнi сприйняти, що iснуе еволюцiя свiдомостi, що е певний iмпульс розвитку, який рухаеться до складнiших та витонченiших способiв взаемодii зi свiтом (звiдси i прикметник «еволюцiйний», що його я вживатиму на позначення цiеi стадii).



[На Бiрюзовiй стадii] его стае бiльше нiж змiнною, та менше нiж абсолютною величиною.

    Вiльям Торберт




Приборкання страхiв его


Кожен перехiд вiдбуваеться, коли ми здатнi досягти вищого погляду, з якого бачимо свiт у ширшiй перспективi. Подiбно до того як риба вперше бачить поверхню води, коли вистрибуе з неi, досягнення нового погляду вимагае вiд нас вiдчужитися вiд чогось, що нас досi оточувало. Наприклад, перехiд до Конформiстськоi Жовтоi парадигми вiдбуваеться тодi, коли людина, яка керуеться Імпульсивним Червоним свiтоглядом, засвоюе правила, що дозволяють iй вiдiйти вiд iмпульсивного задоволення власних потреб; перехiд до Успiшноi Помаранчевоi парадигми вiдбуваеться, коли Жовта особистiсть вiдокремлюе себе вiд групових норм. Перехiд до Еволюцiйноi Бiрюзовоi стадii можливий, коли ми навчаемося вiдокремлювати себе вiд нашого власного его. Дивлячись на наше его з вiдстанi, ми можемо раптом побачити, як його страхи, амбiцii i бажання часто керують нашим життям. Ми можемо навчитися зводити до мiнiмуму свою потребу контролювати, мати гарний вигляд, вiдповiдати якимсь стандартам. Ми бiльше не зливаемося з нашим его i не дозволяемо його страхам рефлекторно контролювати наше життя. При цьому ми стаемо здатнi почути голос мудростi з iнших, бiльш глибоких частин нашоi особистостi.



Страх е найдешевшою кiмнатою в будинку. Менi б хотiлося бачити, що ви живете у кращих умовах.

    Гафiз

Що замiнюе страх? Здатнiсть довiритися багатству життя. У пiдмурiвку всiх фiлософських традицiй лежить твердження, що е два способи прожити життя: у страху та злиднях або в довiрi й достатку. На Еволюцiйнiй Бiрюзовiй стадii ми перетинаемо цю прiрву i навчаемося зменшувати нашу потребу контролювати людей та подii. Ми доходимо думки, що навiть якщо трапляеться якась несподiванка чи якщо ми припускаемося помилок, зрештою все буде добре. А якщо ситуацiя складеться iнакше, життя дасть нам шанс навчитися й розвиватися далi.




Внутрiшня правота як компас


Будучи злитi з нашим его, ми змушенi ухвалювати рiшення пiд впливом зовнiшнiх чинникiв: що про нас можуть подумати iншi або яких результатiв можна досягти. З позицii Імпульсивноi Червоноi парадигми, найкращим рiшенням е таке, що дае менi те, чого я хочу. У Конформiстськiй Жовтiй парадигмi ми приймаемо рiшення з огляду на вiдповiднiсть до соцiальних норм. Рiшення, що виходять за рамки того, що чиясь сiм’я, релiгiя, прошарок суспiльства вважае законним, тягнуть за собою звинувачення i ганьбу. В Успiшнiй Помаранчевiй парадигмi критерiями для ухвалення рiшень е ефективнiсть та успiх. У Плюралiстичнiй Зеленiй питання оцiнюють за критерiями спiльностi й гармонii.

На Еволюцiйнiй Бiрюзовiй стадii ми переходимо вiд зовнiшнiх до внутрiшнiх критерiiв прийняття рiшень. Тепер нас турбуе питання внутрiшньоi правоти: чи здаеться це рiшення правильним? чи чесний я iз самим собою? чи вiдповiдае це тому, ким я себе вiдчуваю, ким я покликаний стати? чи можу я бути корисним свiтовi? Звiльнившись вiд частини страхiв его, ми годнi ухвалювати рiшення, якi можуть здатися ризикованими, де ми не зважуемо всi можливi наслiдки, але якi резонують iз глибокими внутрiшнiми переконаннями. Ми розвиваемо чутливiсть до ситуацiй, де е якась несправедливiсть, ситуацiй, що вимагають вiд нас говорити й дiяти, керуючись чеснiстю та прагненням до правди, навiть тодi, коли стикаемося з опором або з низькими шансами на успiх.

Визнання, успiх, багатство й духовна близькiсть сприймаються як приемнi переживання, але i як спокусливi пастки для его. На вiдмiну вiд попереднiх стадiй, на цiй усе вiдбуваеться навпаки: ми прагнемо жити добре, але не женемося за визнанням, успiхом, багатством та коханням. Ми волiемо прожити гiдне життя, а визнання, успiх, багатство i любов можуть бути просто наслiдком.




Життя як шлях, що розгортаеться перед нами


На попереднiх стадiях гонитва за любов’ю, визнанням та успiхом повiльно, але впевнено вела наше життя до моменту, коли ми, зрештою, за висловом поетеси Мей Сартон, «маски вдягали чужi без кiнця». На Бiрюзовiй стадii наш рух до внутрiшньоi правоти пiдштовхуе нас аналiзувати те, хто ми е i якою може бути наша мета у життi. Найвищою метою життя е не бути успiшним чи коханим, але стати найбiльш точним вираженням самого себе, жити такими, як ми е, поважати дарованi нам вiд народження хист i покликання, а також бути корисними людству й свiтовi. Бiрюзова парадигма розглядае життя як особистий та колективний шлях до нашоi iстинноi природи.

		Тепер я – це я. Потрiбнi були
		Море часу, роки й мiсця;
		Мене розчиняли й добряче товкли,
		І маски вдягала чужi без кiнця.

    Мей Сартон
У час, коли стверджуеться, що ми можемо стати, ким захочемо, цi погляди такi самi революцiйнi, як i теорiя Коперника. Якщо ми йдемо Бiрюзовим шляхом, то замiсть установлювати цiлi у життi й диктувати йому, в якому напрямку воно мае повернути, ми вчимося вiдпускати його i прислухатися до життя, яке прагне здiйснитися через нас. Паркер Палмер, автор, педагог i активiст, чудово пише про цей погляд на життя та покликання у книжцi «Хай говорить ваше життя»:



«За розумiнням свого покликання стоiть правда, що ii его не бажае слухати, оскiльки це загрожуе його засадам: кожний мае життя, яке вiдрiзняеться вiд повсякденного “Я”, життя, яке намагаеться прожити крiзь его, що е посудиною…

Потрiбен час i тяжкий досвiд, щоб вiдчути розбiжнiсть мiж цими двома життями: вiдчути, що пiд поверхнею досвiду, який зветься нашим життям, чекае на визнання глибше i правдивiше життя».[23 - Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5.]


Багато з тих, хто переходить до цiеi стадii, звертаються до таких практик, як медитацiя, методики концентрацii, бойовi мистецтва, йога або просто гуляють на природi, знаходячи тихе мiсце, де внутрiшнiй голос може висловити свою правду та поради. Люди, якi живуть за цим свiтоглядом i мають глибше вiдчуття мети, можуть стати доволi безстрашними у гонитвi за своiм покликанням. Контролюючи его, вони бояться невдачi набагато менше, нiж якби не спробували. Клер Грейвз полюбляв описувати осiб, котрi мають Бiрюзовий свiтогляд, фразою: «людина, яка мае амбiцii, але не е амбiтною». Прагнення до своеi iстинноi природи та праця за покликанням е iхньою рушiйною силою, тож тим, хто дотримуеться iнших поглядiв, особи, котрi керуються Бiрюзовою парадигмою, можуть iнодi здатися нетерпимими до людей, що перешкоджають iхньому особистiсному зростанню, або до ситуацiй, у яких вони не почуваються пов’язаними iз сенсом свого життя.




Спираючись на сильнi сторони


Коли ми ставимо собi в життi мету, що не пов’язана з глибинами нашоi особистостi, коли ми носимо чужi обличчя, то не спираемося на власнi сильнi сторони. Ми неминуче виявимо, чого нам бракуе, i змарнуемо чимало сили, намагаючись подолати своi слабкостi або звинувачуючи себе й iнших у тому, що ми не е такими, якими, на нашу думку, мали б бути.



Ми приймаемо нашу нездатнiсть контролювати свiт з належним смиренням… Ми визнаемо, що програш е частиною життя. Ми не боiмося негараздiв або страждань. З них приходить нове навчання, нове зростання, новi надii i нове життя.

    Деннiс Бакке

Коли ми бачимо власне життя як шлях, що розгортаеться перед нами i веде нас до нашоi iстинноi природи, ми спокiйнiше ставимося до того, що нас обмежуе, i перебуваемо в мирi з тим, що бачимо. Життя не просить нас стати чимось таким, чого в нас не закладено. Ми також зазвичай менше фокусуемося на тому, що зробили неправильно або втратили – це стосуеться як людей, так i ситуацiй, що нас оточують, – i звертаемо свою увагу на прекрасне й потенцiйнi можливостi. Ми змiнюемо осуд на спiвчуття та вдячнiсть. Психологи говорять про перехiд вiд парадигми нестачi до парадигми сильних сторiн. Повiльно, але глибоко цей процес охоплюе рiзнi сфери – вiд менеджменту до освiти, вiд психологii до охорони здоров’я, виходячи з припущення, що, як людськi iстоти, ми е не проблемами, що чекають на розв’язання, а потенцiалом, який ще не розкрито.




Грацiйно розбираемося з прикрощами


Коли життя розглядаемо як шлях вiдкриттiв, ми вчимося бiльш вправно давати собi раду з невдачами, помилками i перешкодами, що виникають на нашому шляху. До нас починае приходити прозрiння, що не iснуе помилок, е лише переживання, що вказують нам шлях до глибшоi правди про себе й свiт. На попереднiх стадiях перепони на життевому шляху (хвороба, лихий бос, важкий шлюб) сприймаються як несправедливi комбiнацii пiд час гри в костi. Ми зустрiчаемо iх iз гнiвом, соромом чи звинуваченнями, i цi почуття вiд’еднують нас вiд iнших та самих себе. На Бiрюзовiй стадii перешкоди потрактовуються як спосiб, у який життя вчить нас пiзнавати себе i свiт. Ми готовi вiдпустити гнiв, сором та провину, якi е корисним захистом для его, але обмаль можуть навчити нашi душi. Ми приймаемо можливiсть того, що ми грали певну роль у створеннi цiеi проблеми, i з’ясовуемо, якi уроки можемо винести з неi для власного зростання. У бiльш раннiх парадигмах ми часто переконуемо себе, що все гаразд, аж поки проблема не збiльшиться, мов снiгова грудка, i не уразить нас, як лавина, змушуючи змiнити наше життя. Тодi ми, як правило, робимо частi невеликi корективи, оскiльки вчимось i зростаемо на проблемах, з якими стикаемося на цьому шляху.




Мудрiсть за межами здорового глузду


У Помаранчевiй парадигмi здоровий глузд е королем i беззаперечно керуе гонитвою за прийняттям рiшення, що дозволить дiстати найкращий результат. Будь-яке джерело розумiння, крiм фактiв та логiчних мiркувань, е «iррацiональним» i мае бути вiдкинуте. За iронiею долi, зацикленiсть Помаранчевих органiзацiй на результатах часто заважае бачити дiйсний стан речей. Мiж штабелiв iнформацii, що призначена для ухвалення складних рiшень, ми можемо не бачити iнформацiю, яка е несумiсною з нашим свiтоглядом або з майбутнiм, спроектованим нашим его; часто ця iстина бувае написана величезними лiтерами по всiй стiнi, а люди таки вiдкидають ii (або не наважуються про неi говорити). Бiрюзова парадигма менше прив’язана до результатiв, здатна набагато легше сприймати часом неприемнi iстини дiйсностi; таким чином, рацiональне мислення в Бiрюзовiй парадигмi може спиратися на бiльш точнi данi.



Інтуiцiя – це священний дар, а рацiональне мислення – вiрний слуга. Ми створили суспiльство, яке шануе слугу i забуло про дарунок.

    Альберт Ейнштейн

Виходячи за межi фактiв i цифр, пiзнання на цьому етапi починае звертатися до ширшого кола джерел iнформацii з метою забезпечити ухвалення рiшень. Помаранчевий модернiстично-науковий свiтогляд побоюеться емоцiй, що могли б затуманити нашу здатнiсть мiркувати рацiонально, тимчасом як Зелений кидаеться в iншi крайнощi, нехтуючи аналiтичний пiдхiд лiвоi пiвкулi мозку на користь чуттевого пiдходу правоi як основи для прийняття рiшень. Бiрюзова парадигма радо сприймае можливiсть задiяти усi канали пiзнання. Є iдеi, якi можна здобути завдяки аналiтичним пiдходам. Емоцii теж мають свою мудрiсть, якщо навчитися з’ясовувати iхне значення: чому я злий, чому менi страшно, чому цiлеспрямований або схвильований? Що це говорить про мене чи про наявну ситуацiю?

Мудрiсть може бути i в iнтуiцii. Інтуiцiя поважае складний, неоднозначний, парадоксальний, нелiнiйний характер реальностi; ми несвiдомо з’еднуемо факти докупи у спосiб, на який не здатен наш рацiональний розум. Інтуiцiя – це м’яз, котрий можна тренувати так само, як i логiчне мислення: коли ми навчимося звертати увагу на нашу iнтуiцiю, шанувати ii, намагатися розпiзнати iстину та вказiвки, що iх вона може дати, на поверхнi з’явиться бiльше iнтуiтивних вiдповiдей.

Чимало людей гадае, що е вiдповiдi, якi можна знайти у ще глибших джерелах. Фiлософськi традицii та трансперсональна психологiя вважають, що коли ми не просто ставимо питання, а живемо ним, Усесвiт у всьому своему розмаiттi може дати нам ключi до вiдповiдi в неочiкуваних подiях або у словах та образах, що зринають увi снi чи пiд час медитацiй. Неординарнi стани свiдомостi – медитативний, споглядальний, видiння, «досвiд потоку», пiковi переживання – приступнi на будь-якiй стадii свiдомостi, але на Бiрюзовiй люди часто регулярно практикують iх, щоб поглибити свiй досвiд у цих станах i дiстати приступ до всього спектра людського знання.[24 - Кен Вiлбер робить важливу вiдмiннiсть мiж стадiями розвитку свiдомостi й станами свiдомостi. Стани – це ефемернi типи свiдомостi, що минають, тимчасом як стадii – це бiльш довговiчнi конструкцii, у якi вростають люди. До станiв належать свiдомiсть у пробудженому станi, мрii, сон, змiненi стани (викликанi, наприклад, за допомогою медитацii, гiпнозу, психодрами або наркотикiв). Сам Вiлбер зазвичай вживае такi термiни, як явний, тонкий, каузальний, присутнiй i не-подвiйний. Стани та стадii iнодi плутають мiж собою, бо мова пiкових переживань часто схожа на мову, що описуе найвищi стадii, але вони являють собою двi рiзнi властивостi свiдомостi (квадранти, лiнii й типи третьоi, четвертоi та п’ятоi властивостей у iнтегральнiй моделi Вiлбера).Скажiмо, хтось мае стан пiкових мiстичних переживань, водночас як у цiлому перебуваючи на Конформiстськiй Жовтiй стадii: пiковий стан не пiдштовхуе людину обiйти Помаранчеву, Зелену, Бiрюзову й наступнi стадii розвитку i не виносить ii на верхiвку сходiв. Людина все ще перебувае на Жовтiй стадii, що стане ясно, тiльки-но вiн або вона знов опиниться у пробудженому станi свiдомостi. Вiлбер та Комбс знайшли докази того, що всiлякий стан можна пережити на будь-якiй стадii. Наприклад, люди можуть на будь-якiй стадii використовувати медитативнi та iншi методики досягнення змiнених станiв свiдомостi. Починаючи з Бiрюзовоi стадii, спостерiгаеться помiтне зацiкавлення в регулярному застосуваннi методiв досягнення незвичайних станiв свiдомостi для того, щоб дiстати приступ до повного спектра людського досвiду.]

Іншим когнiтивним проривом е здатнiсть до парадоксального мислення, що виходить за межi простого «або-або», рухаючись до бiльш складного «i те i це». Найпростiшою аналогiею рiзницi мiж ними е вдих i видих. У способi мислення «або-або» ми розглядаемо iх як протилежностi. Мислячи категорiями «i те, й iнше», ми трактуемо iх як елементи, що потребують одне одного: чим бiльше нам потрiбен вдих, тим дужче нам потрiбен видих. Приклад парадоксу легко зрозумiти у випадку зi вдихом та видихом; набагато важче е з великими парадоксами життя, якi ми лише починаемо по-справжньому розумiти, коли досягаемо Бiрюзовоi стадii: свобода й вiдповiдальнiсть, вiдлюднiсть i спiльнота, потяг до себе й потяг до iнших. Зберiть це все докупи – безстрашну рацiональнiсть i мудрiсть, яку можна знайти в емоцiях, iнтуiцii, подiях i парадоксах, – i Еволюцiйна Бiрюзова стадiя перегорне нову сторiнку iсторii людства, залишивши позаду рацiоналiстично-редукцiонiстський Помаранчевий та постмодернiстський Зелений свiтогляди, i запропонуе цiлiсний пiдхiд до знання.




Прагнення до цiлiсностi


Вiдсторонення вiд его – це ще один крок на шляху до звiльнення. Але разом з вiдстороненням йде вiдокремлення, i люди, котрi керуються цiею стадiею, часто розвивають у собi тонке вiдчуття, як далеко вони можуть просунутись у фрагментуваннi власного життя i чого iм це може коштувати. Ми дозволили своему заклопотаному его заглушити тихий голос нашоi душi; у нашiй культурi ми часто шануемо розум i зневажаемо тiло; ми часто поцiновуемо чоловiче начало вище за жiноче; ми втратили вiдчуття спiльностi та вроджений зв’язок iз природою.

На цiй стадii приходить бiльш глибоке прагнення до цiлiсностi – об’еднати его та глибшi частини свiдомостi; iнтегрувати розум, тiло i душу; культивувати в собi як жiноче, так i чоловiче; бути цiлiсним у ставленнi до iнших; налагодити нашi розiрванi зв’язки з життям та природою. Часто перехiд до Бiрюзовоi стадii вiдбуваеться з вiдкриттям трансцендентноi духовноi сфери i глибокого почуття, що на якомусь рiвнi ми всi навзаем пов’язанi i е частинами одного великого цiлого. Пiсля багатьох послiдовних крокiв дезiдентифiкацii, коли ми навчаемося бути повнiстю незалежними i вiрними собi, нас, хай як це парадоксально, осявае, що усерединi ми – частина цiлого.

Це прагнення до цiлiсностi розходиться з внутрiшнiм подiлом, який здебiльшого заохочують там, де ми нинi працюемо. Зараз заведено випинати свое его й рацiональне мислення, одночасно заперечуючи духовне та емоцiйне; дiлити людей за вiддiлами, у яких вони працюють, iхнiми рангами, квалiфiкацiею або рiвнем продуктивностi; вiдрiзняти професiйне вiд особистого; вiдокремлювати органiзацiю вiд конкурентiв та екосистеми, частиною якоi вона е. Це нерiдко викривае словниковий запас, яким ми користуемося: в компанiях часто говорять про «баланс мiж життям i роботою» – поняття, яке демонструе, як мало життя залишаеться в нашiй працi, коли ми вiдокремлюемося вiд того, що дiйсно мае значення. Для людей, котрi переходять до Бiрюзовоi стадii, цей подiл у роботi часто стае аж таким болiсним, що вони прагнуть залишити органiзацiйне життя, щоб працювати на себе у тiй чи тiй формi. У цей спосiб вони здобувають бiльш зручне середовище, що дае iм змогу вiдчути цiлiснiсть iз собою та iншими.




Цiлiснiсть вiдносно iнших


На Еволюцiйнiй Бiрюзовiй стадii ми можемо вийти за межi протиставлення понять «осуд» та «толерантнiсть». На бiльш раннiх стадiях, коли ми не згоднi з iншими людьми, то часто зустрiчаемо iх критикою, вважаючи, що ми повиннi мати рацiю, а вони – нi. Наше завдання полягае в тому, щоб переконати, просвiтити, виправити чи вiдхилити iх думку. Або ж ми можемо, в iм’я толерантностi, Зеленого iдеалу, позитивно тлумачити нашi розбiжностi, твердячи, що всi iстини мають однакову силу. На Бiрюзовiй стадii ми здатнi подолати цю полярнiсть i об’еднатися з вищою iстиною ненав’язування – можемо перевiрити нашi переконання й виявити, що вони е бiльш слушними, але все одно сприйняти iншi як фундаментально рiвнi людськi цiнностi.

Коли немае критики, стосунки набувають новоi якостi. Наша здатнiсть слухати бiльше не обмежуеться збором iнформацii для того, щоб дужче переконати, виправити або вiдкинути чиюсь думку. Ми можемо створити спiльний простiр, вiльний вiд критики, де наша здатнiсть слухати допомагае iншим виявити свiй внутрiшнiй голос i свою iстину, так само, як вони допомагають нам знайти нашi. На Помаранчевiй стадii ми звiльнилися вiд гнiтючих, зв’язаних нормами Жовтих спiльнот. Тепер у нас е можливiсть вiдтворити спiльноту на новому грунтi, де ми прислухаемося одне до одного як усерединi, так i зовнi – у пошуках цiлiсностi.




Цiлiснiсть iз життям та природою


Хай як це парадоксально, знову-таки, чим бiльше ми вчимося бути вiрними нашiй унiкальнiй особистостi, тим частiше осявае нас думка, що ми являемо собою тiльки один iз проявiв чогось бiльшого, якоiсь взаемозалежноi павутини життя i свiдомостi. Це усвiдомлення може бути захопливим, але разом з тим i болючим – тепер ми розумiемо, наскiльки глибоко були порушенi нашi стосунки з життям та природою. Ми прагнемо вiдновити цi стосунки, але не через вiдчуття морального боргу, а тому, що вiдчуваемо, що ми е невiддiльнi вiд природи. Ми бачимо егоiзм i зарозумiлiсть людства, яке ставить себе над рештою життя, й намагаемося знайти бiльш вiдповiдне та скромне мiсце всерединi цього життя. Часто вiдновлення наших стосункiв iз життям i природою змушуе нас жити простiше, менше захаращувати себе речами, якими ми ранiше прагнули володiти, бо вважали iх за необхiднi, аж доки не зрозумiли, що ми збагачуемося не через речi, котрими володiемо, а завдяки стосункам, що живлять нашу душу.




Що це може означати для Бiрюзових компанiй


У першому роздiлi цiеi книги ми обговорювали, як кожна нова органiзацiйна модель у минулому досягла результатiв, про якi за попереднiх моделей годi було й думати. Ряд дослiдникiв – зокрема, Клер Грейвз, Вiльям Торберт, Сьюзен Кук-Гройтер, Кiт Ейгель – дослiдним шляхом встановили iнше цiкаве явище: у рамках певноi органiзацii (скажiмо, Помаранчевоi) ефективнiсть роботи спiвробiтникiв зростала в мiру просування iх по сходах розвитку. Наприклад, Торберт вiдкрив, що стадiя розвитку свiдомостi генерального директора компанii значною мiрою визначае успiх широкомасштабних корпоративних програм перетворень (i в цьому аспектi лiдери, якi керуються Еволюцiйною Бiрюзовою парадигмою, безумовно е найбiльш успiшними).[25 - David Rooke and William R. Torbert, “Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage,” Organization Development Journal, April 2005.] Клер Грейвз дiйшов аналогiчного висновку iншим чином. Вiн збирав разом групи людей, розподiлених за парадигмами, якими вони здебiльшого керувались, i пропонував iм виконати складнi завдання.



«Я взяв групу людей, якi думали в той самий спосiб, i ставив iх у ситуацii… де вiд них вимагали розв’язувати задачi з кiлькома можливими варiантами вiдповiдi. І яким був мiй подив, коли, оглянувши результати, я побачив, що [Бiрюзовi] знаходили набагато бiльше рiшень, анiж усi iншi, гуртом узятi. Вони знайшли бiльше рiшень, анiж [Червонi] плюс [Жовтi] плюс [Помаранчевi] плюс [Зеленi]. Я виявив, що за якiстю iхнi варiанти рiшень були разюче кращими…А середня кiлькiсть часу, що знадобилася Бiрюзовiй групi для того, щоб iх дiйти, була, на диво, коротшою, нiж в iнших групах».[26 - Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371.]


Судячи з усього, закон еволюцii залишаеться справедливим стосовно Еволюцiйноi Бiрюзовоi парадигми так само, як щодо iнших: чим складнiший наш свiтогляд та когнiтивнi здiбностi, тим лiпше ми можемо впоратися з проблемами, з якими стикаемося.




Компанii керуються або страхами его, або любов’ю душi. Рiчард Барретт


То е обнадiйлива новина для компанiй, особливо, коли не тiльки окремi особи у них, а й самi органiзацii застосовують Бiрюзовi принципи та методи. Виходячи з наших знань про те, як працюють за Бiрюзовим свiтоглядом окремi люди, ми можемо висунути деякi припущення, що могли б допомогти визначити Бiрюзовi компанii. Приборкання его може мати глибокi наслiдки для структури та роботи органiзацiй. Чимало нинiшнiх корпоративних хвороб викликанi поведiнкою, продиктованою переляканим его: iнтриги, бюрократичнi правила й процеси, нескiнченнi наради, аналiтичний паралiч, надмiрне нагромадження iнформацii та ii засекречення, видавання бажаного за дiйсне, нехтування проблем, брак щиростi, бункери i внутрiшня боротьба, зосередження центрiв ухвалення рiшень нагорi тощо. У Бiрюзових компанiях, де вплив его менший, можемо сподiватися на те, що деякi з цих корпоративних хвороб залишаться позаду. У бiльш загальному сенсi, ставлення до влади може кардинально змiнитися. Коли довiра замiнюе страх, чи залишиться iерархiчна пiрамiда найкращою органiзацiйною структурою? Чи будуть нам потрiбнi усi правила й полiтика, докладнi бюджети, цiлi та дорожнi карти, що нинi дають керiвникам вiдчуття контролю? Можливо, коли страхи его заберуться з дороги, з’являться простiшi способи управляти компанiями.

Оскiльки люди на Бiрюзовiй стадii вивчають покликання свого життя, вони, ймовiрно, приеднуватимуться лише до тих органiзацiй, якi матимуть зрозумiлу i шляхетну мету. Можна очiкувати, що керiвним принципом для органiзацiйного процесу ухвалення рiшень буде радше мета, нiж прибутковiсть, зростання чи частка на ринку. Справедливо також припустити, що Бiрюзовi компанii прагнутимуть цiлiсностi та еднання органiзацiйноi спiльноти i стануть мiсцями, де пiдтримуватимуть стремлiння людей бути самими собою на роботi й разом з тим долучитися до сприятливих для них стосункiв.

Поданi гiпотези засновано на тому, щО ми знаемо про людей, котрi сприймають свiт крiзь об’ектив Бiрюзовоi парадигми. На щастя, сьогоднi можемо рухатися повз домисли. Друга частина цiеi книги розповiдае про компанii, якi вже працюють за цiею парадигмою. У нiй розглядаються структури, методи та культури десятка незвичайних новаторiв i подано детальний опис того, який вигляд Бiрюзова модель може мати на практицi. Це шаблон, готовий до копiювання, наслiдування й полiпшення тими, хто вважае, що покликаний допомогти прийти в цей свiт людянiшим органiзацiям, якi вiдповiдають нашим потребам.




Частина 2

Структура, практики й культура Бiрюзових компанiй





Роздiл 2.1. Три вiдкриття й одна метафора


Нiщо не е так само потужним, як iдея, час якоi настав.

    Вiктор Гюго


За свою iсторiю, зокрема в нинiшнiй час, людство опанувало чотири способи спiвпрацi в органiзацiйних умовах, заснованi на чотирьох рiзних свiтоглядах: Імпульсивний Червоний, Конформiстський Жовтий, Успiшний Помаранчевий та Плюралiстичний Зелений. Кожна з цих органiзацiйних моделей спричинила важливi вiдкриття, дала нам змогу розв’язувати складнiшi завдання i досягти результатiв безпрецедентного масштабу. (На сторiнцi 74 наведено вiдкриття та керiвнi метафори рiзних моделей.)

Оскiльки все бiльше людей взаемодiють зi свiтом, керуючись Еволюцiйною Бiрюзовою моделлю, справедливо припустити, що почнуть виникати й Бiрюзовi компанii. Якi вiдкриття вони принесуть? Якi метафори передаватимуть iхню сутнiсть? Тут коротко наведено деякi вiдповiдi на цi питання, здобутi внаслiдок дослiджень над першими Бiрюзовими органiзацiями.




Нова метафора: компанii як живi системи


Успiшна Помаранчева парадигма розглядае компанii як машини, Плюралiстична Зелена користуеться метафорою сiм’i. Декотрi з-помiж засновникiв Бiрюзових компанiй, якi були дослiдженi для цiеi книги, мабуть, говорять про доконечнiсть створення новоi метафори. Очевидно, що розглядати органiзацii як машини бездушно й неприродно; цi засновники не хочуть грати у надважливих генеральних директорiв, якi смикають за важелi, аби люди рухалися, наче гвинтики в механiзмi.

Метафора сiм’i з позицii Еволюцiйноi Бiрюзовоi парадигми також е незручною. Як ми всi знаемо, родина не завжди виявляе найкращi аспекти нашоi природи: частiше, нiж ми хотiли б, вона трохи або й узагалi не справляеться зi своiми обов’язками. Наприклад, якщо я ваш бос i ви звiтуете передi мною, чи це означае, що я батько, а ви – дитина? Зелена парадигма наполягае на турботливому й уважному стилi керiвництва, але з погляду Бiрюзовоi моделi я не прагну бути батьком анi для кого в компанii, ба навiть дбайливим i пильним батьком.

Засновники Бiрюзових компанiй вживають iншу метафору на позначення робочих мiсць, що iх вони прагнуть створити. Навдивовижу часто вони говорять про своi органiзацii, як про живий органiзм, або живу систему. Життя, у всiй своiй еволюцiйнiй мудростi, управляе екосистемами незбагненноi краси, постiйно розвиваеться в бiк бiльшоi цiлiсностi, складностi та свiдомостi. Змiни в природi вiдбуваються всюди, увесь час, завдяки силi, що сама себе органiзуе, йде вiд кожноi клiтини i кожного органiзму й не потребуе централiзованого керiвництва та контролю, щоб вiддавати накази чи тягнути важелi.

Ця метафора вiдкривае новi обрii. Уявiть собi, якими стали б компанii, якби ми припинили проектувати iх у виглядi бездушних та неповоротких машин. Чого могли б досягти i якi вiдчуття викликали б вони у працiвникiв, якби ми ставилися до них, як до живих систем, якби дозволяли iм пiдживлюватись еволюцiйною потугою самого життя?




Три вiдкриття Еволюцiйних Бiрюзових компанiй


Аналiз практичних взiрцiв перших Бiрюзових органiзацiй, що iх вивчали заради цiеi книжки, виявив три чiльнi вiдкриття:

• Самоврядування. Бiрюзовi компанii знайшли ключ для ефективноi роботи, навiть у великих масштабах, у системi, заснованiй на взаеминах однодумцiв без потреби в iерархii або консенсусi.

• Цiлiснiсть. Компанii завжди мають мiсця, що заохочують людей показувати свое вузьке «професiйне» «Я», а решту залишати бiля дверей. Вони нерiдко вимагають вiд нас показувати чоловiчу рiшучiсть, проявляти вiдвагу й силу, приховувати сумнiви i слабкi мiсця. Рацiональнiсть править, як король, тимчасом як емоцiйна, iнтуiтивна та духовна частини нашоi особистостi часто почуваються небажаними й недоречними. Бiрюзовi компанii розробили послiдовний набiр методiв, якi спонукають нас повернути свою внутрiшню цiлiснiсть i стати на роботi тими, ким ми е насправдi.

• Еволюцiйна мета. Вважаеться, що Бiрюзовi компанii живуть власним життям i мають свое вiдчуття напрямку руху. Замiсть намагатися передбачати i контролювати майбутне, працiвникам органiзацii пропонують вслухатися та зрозумiти, якою прагне бути компанiя, якiй метi вона хоче служити.

Кожне з цих вiдкриттiв проявляе себе у низцi конкретних щоденних методiв, що вiдхиляються – iнодi трохи, подекуди радикально – вiд традицiйно прийнятих методiв управлiння. Цi методи будуть описанi у наступних роздiлах i проiлюстрованi iсторiями та прикладами з реального життя перших Бiрюзових компанiй. Роздiли 2.2. i 2.3 розглядають самоврядування, роздiли 2.4 i 2.5 докладно розповiдають про методи, що iх використовують для досягнення цiлiсностi, а роздiл 2.6 присвячено еволюцiйнiй метi. У роздiлi 2.7 обговорюеться органiзацiйна культура – «м’який» аспект Бiрюзовоi органiзацiйноi моделi.

Читачi, котрi хочуть дiстати загальне уявлення про рiзнi методи, можуть прочитати Додаток 4, де стисло подано методи Еволюцiйних Бiрюзових компанiй крiзь традицiйну призму ключових функцiональних процесiв (стратегiя, новацii, маркетинг, продажi), процеси управлiння персоналом (набiр, управлiння ефективнiстю, оплата працi) i ключовi практики повсякденного життя (наради, ухвалення рiшень, iнформацiйний потiк).




Компанii, висвiтленi в дослiдженнi


Як головнi героi в п’есi, органiзацii, що дослiджуються в цiй книжцi, з’являтимуться на сценi у рiзнi моменти в кiлькох наступних роздiлах. Дозвольте менi вiдрекомендувати вам кожну з них, щоб дати уявлення про типи галузей, у яких вони працюють, iхнi мiсця розташування та розмiри (а також iз метою довiдки, якщо пiд час читання ви схочете згадати про те, хто е хто).


AES

Енергетика – Мiжнародна компанiя – 40 тисяч спiвробiтникiв – Комерцiйна органiзацiя

AES була заснована Роджером Сантом i Деннiсом Бакке у США 1982 року та швидко стала однiею з найбiльших компанiй з виробництва й продажу електроенергii у свiтi. Їi пiдприемства розташовано в десятках краiн по всiй земнiй кулi, а кiлькiсть спiвробiтникiв сягае 40 тисяч.


BSO/Origin

ІТ-консалтинг – Мiжнародна компанiя – 10 тисяч спiвробiтникiв (1996) – Комерцiйна органiзацiя

BSO/Origin була заснована 1973 року Еккартом Вiнтценом у Нiдерландах. Станом на 1996 рiк, коли Вiнтцен залишив ii, продавши компанii Philips, вона мала 10 тисяч спiвробiтникiв у 20 краiнах.


Buurtzorg

Охорона здоров’я – Нiдерланди – 7 тисяч спiвробiтникiв – Неприбуткова органiзацiя

Buurtzorg засновано 2006 року як неприбуткову органiзацiю Йосом де Блоком i групою медсестер. Вона стала найбiльшою мiсцевою патронажною органiзацiею, що забезпечуе догляд удома для лiтнiх i хворих людей.


ESBZ

Школа (7 – 12 класи) – Нiмеччина – 1500 учнiв, персоналу та батькiв – Неприбуткова органiзацiя

ESBZ, державна школа у Берлiнi, заснована 2007 року пiд орудою Маргрет Расфельд, директора школи. Вона здобула мiжнародне визнання своiми новацiйними навчальними програмами й органiзацiйною моделлю.


FAVI

Металургiйне виробництво – Францiя – 500 спiвробiтникiв – Комерцiйна органiзацiя

FAVI – мiдноливарний завод, е сiмейним бiзнесом, який створено 1957 року на пiвночi Францii. 1983 року його генеральним директором був призначений Жан-Франсуа Зобрiс, котрий докорiнно перебудував органiзацiю. Серед iнших речей завод виробляе вилки до коробок передач для автомобiльноi промисловостi.


Heiligenfeld

Психiатричнi лiкарнi – Нiмеччина – 600 спiвробiтникiв – Комерцiйна органiзацiя

Наразi у складi Heiligenfeld працюе реабiлiтацiйний центр та 4 психiатричнi лiкарнi в центральнiй Нiмеччинi. Компанiя була заснована 1990 року докторами Йоахiмом Галушкою та Фрiцом Лангом пiсля того, як Галушка безуспiшно намагався застосувати свое бачення цiлiсного пiдходу до проблем психiчного здоров’я у традицiйних лiкарнях.


Holacracy

Операцiйна органiзацiйна модель

Holacracy («Голакратiя») – операцiйна органiзацiйна модель, що спочатку була розроблена Браяном Робертсоном i його командою в Ternary Software, проекту у Фiладельфii. Пiсля того як Ternary передали новому керiвництву, Робертсон став спiвзасновником HolacracyOne – навчальноi, консультацiйноi та дослiдницькоi компанii, присвяченоi поширенню цiеi новоi органiзацiйноi моделi, яку прийняли великi й малi прибутковi та неприбутковi органiзацii на кiлькох континентах.


Morning Star

Харчова промисловiсть – США – 400 – 2400 спiвробiтникiв – Комерцiйна органiзацiя

Morning Star була заснована 1970 року Крiсом Руфером як компанiя з перевезення помiдорiв i мала тодi лиш одну вантажiвку. Сьогоднi вона займае переважну частку ринку переробки i транспортування томатiв у Сполучених Штатах. Якщо ви ласуете соусом до пiци або спагетi у США, то це, скорiше за все, продукцiя Morning Star.


Patagonia

Швейна промисловiсть – США – 1350 спiвробiтникiв – Комерцiйна органiзацiя

Івон Шуiнар, можливо, найменш перспективний бiзнесмен в iсторii, заснував компанiю, що пiзнiше дiстане назву Patagonia, як виробництво альпiнiстських гакiв. Калiфорнiйська компанiя перетворилася на провiдного виробника одягу для активного вiдпочинку, який прагне позитивно впливати на довкiлля.


RHD

Соцiальна служба – США – 4000 спiвробiтникiв – Неприбуткова органiзацiя

«Ресурси для розвитку людини» (Resources for Human Development, RHD) – це неприбуткова органiзацiя з центром у Фiладельфii, що дiе у 14 штатах, обслуговуючи людей, котрi потребують допомоги, через рiзнi будинки, притулки та програми у таких галузях, як розумова упослiдженiсть, вiдновлення пiсля наркотичноi або алкогольноi залежностi та бездомнiсть. Заснована 1970 року Робертом Фiшменом.


Sounds True

ЗМІ – США – 90 спiвробiтникiв i 20 собак – Комерцiйна органiзацiя

Sounds True працюе у сферi поширення духовноi мудростi через записи духовних вчителiв, книги, онлайн-курси i музику. Заснована 1985 року Тамi Саймон, яка володiе й керуе компанiею дотепер.


Sun Hydraulics

Гiдравлiчне обладнання – Мiжнародна компанiя – Комерцiйна органiзацiя

Sun Hydraulics – компанiя, заснована двома iнженерами, розробляе та виготовляе гiдравлiчнi вставнi клапани i трубогони. Сьогоднi це вiдкрита акцiонерна компанiя з заводами у Флоридi (де розташовано штаб-квартиру), Канзасi, Англii, Нiмеччинi та Кореi.

З методологiчних причин детальному дослiдженню пiдлягали лише тi органiзацii, що мають принаймнi 100 спiвробiтникiв. (Слiд визнати, що я проштовхнув сюди Sounds True, приплюсувавши 20 собак. Докладнiше про цих собак i про те, чому iх не можна було не взяти до уваги, читайте на початку роздiлу 2.4.) У разi потреби в наступних кiлькох роздiлах також згадуватимуться чудовi методи iнших компанiй, таких, як Ozvision, японська Інтернет-компанiя; Центр смiливостi й оновлення (Center for Courage amp; Renewal), освiтня неприбуткова органiзацiя, якою керуе Паркер Палмер, працюючи з лiдерами у царинi освiти, охорони здоров’я, релiгii та бiзнесу; Realize!, невелика нiдерландська компанiя, що працюе у галузi органiзацiйного консалтингу; Valve, компанiя з виробництва програмного забезпечення для комп’ютерних iгор iз центром у Сiетлi, та iншi.

Серед органiзацiй, перелiчених вище, особливе мiсце зi своiми iдеями посiдають AES та BSO/Origin, хоча й через сумнi обставини. Вони досягли приголомшливих результатiв протягом двох десятилiть, працюючи з цiлою низкою методiв i структур Бiрюзовоi парадигми. Але пiд новим керiвництвом повернулися до традицiйних методiв управлiння.

Сьогоднi вже мало що залишилося вiд iхнього новаторського Бiрюзового стилю. Їхнiй шлях дае цiнну iнформацiю для роздумiв про умови, необхiднi для запровадження Бiрюзових методiв. Ця тема обговорюеться в частинi 3.

Те, як я прив’язував компанii до певних стадiй людського розвитку в частинi 1 цiеi книги (дивiться сторiнку 79), звичайно, так само стосуеться й Бiрюзових компанiй. Коли для зручностi я пишу про Бiрюзовi компанii, то не маю на увазi, що всi люди, якi там працюють, i усi повсякденнi процеси керуються Еволюцiйною Бiрюзовою парадигмою. Як уже сказано в роздiлi 1.2, наша людська природа (на щастя) занадто складна, щоб бути зведеною до однiеi етикетки. Натомiсть я маю на увазi, що багато, якщо не бiльшiсть структур, методiв роботи та культурних аспектiв цiеi органiзацii вiдповiдають Еволюцiйнiй Бiрюзовiй стадii розвитку людськоi свiдомостi.

Лише кiлька з цих компанiй е майже повнiстю Бiрюзовими. Бiльшiсть iз них являють собою сумiш – в одних галузях запроваджуються нововведення Еволюцiйного Бiрюзового характеру, в iнших – працюють за традицiйними Помаранчевими та Зеленими методами. Яскравим прикладом е Morning Star, компанiя з переробки томатiв: вона розвинула й удосконалила механiзм самоврядування, але не дуже переймалась iншими двома вiдкриттями Бiрюзовоi стадii. Буде точнiше назвати ii Зелено-Бiрюзовою компанiею, те саме можна сказати i про деякi iншi органiзацii. На щастя, це не шкодить дослiдженню: якщо в окремих компанiях можуть бути вiдсутнi певнi складники Бiрюзовоi моделi, то сукупно, у кожнiй галузi, маемо бiльше нiж досить прикладiв, що усувають прогалини i створюють повну картину. Спираючись на нововведення Еволюцiйноi Бiрюзовоi органiзацiйноi моделi, ii можна описати доволi детально, щоб створити практичний посiбник для iнших компанiй, якi прагнуть iти схожим шляхом; ми можемо навiть розрiзняти структури й методи, якi можуть застосовуватись у всiх типах органiзацiй, i такi, що потребують адаптацii до особливостей конкретних компанiй та галузей.




Роздiл 2.2. Самоуправлiння (структури)


Чому так багато людей тяжко працюють, щоб утекти до Дiснейленду? Чому вiдеоiгри е популярнiшими за роботу?… Чому сила-силенна працiвникiв гайнують роки, мрiючи про пенсiю i будуючи плани, що робитимуть, коли на неi вийдуть?

Причина проста i гнiтюча. Ми перетворили роботу на безрадiсне мiсце, де пануе розчарування, де люди виконують те, що iм указують, i мають обмаль можливостей для того, щоб брати участь у прийняттi рiшень або повнiстю використовувати своi таланти. Унаслiдок цього вони, природно, тяжiють до занять, де можуть певною мiрою контролювати власне життя.

У бiльшостi органiзацiй, якi я демонструю по всьому свiту,…усе ще е iнстанцii «над» спiвробiтниками, котрi, не порадившись iз ними, ухвалюють рiшення, що суттево впливають на iхнi життя.

    Деннiс Бакке


Концентрацiя влади нагорi, дiлячи людей на могутнiх та безсилих, несе з собою проблеми, що переслiдують органiзацii стiльки, скiльки ми iх пам’ятаемо. Владу в компанiях розглядають як дефiцитний товар, за який варто боротися. Така ситуацiя неминуче виявляе тiньовий бiк людськоi натури: особистi амбiцii, iнтриги, недовiру, страх i жадiбнiсть. У нижнiй частинi органiзацiй часто прокидаються брати-близнюки безпорадностi – покора й образа. Профспiлки з’явилися внаслiдок спроби об’еднати владу внизу для того, щоб протистояти владi нагорi (яка своею чергою намагаеться зруйнувати владу профспiлок).

Поширений брак мотивацii, що його можна спостерiгати у багатьох компанiях, постае руйнiвним побiчним ефектом нерiвномiрного розподiлу влади. Лише для небагатьох щасливих людей робота е мiсцем радiсного самовираження, мiсцем, де вiдчуваеш дух спiльностi з колегами у гонитвi за сповненою значення метою. Для iншоi, надто вагомоi бiльшостi, це просто рутина, кiлька годин, коли життя здаеться «в оренду» в обмiн на зарплатню. Історiя свiтовоi робочоi сили – то е сумна розповiдь про невикористаний талант та енергiю.

Якщо ви вважаете, що це вельми суворi слова, подивiться на результати опитування 2012 року, проведеного Tower Watson, фiрмою, що дае консультацii в галузi управлiння персоналом. Для того щоб вимiряти мiру залучення працiвникiв до робочого процесу (а також ключовi чинники, що сприяють залученню, як-от довiра до вищого керiвництва i чiтка зацiкавленiсть вищого керiвництва у добробутi спiвробiтникiв), було опитано 32 тисячi працiвникiв корпорацiй у 29 краiнах свiту. Загальний висновок: лише близько третини людей захопленi своею працею (35 %). Набагато бiльше осiб ставляться до неi байдуже чи активно дистанцiювалися вiд неi (43 %). Решта – 22 % – вiдчувають брак пiдтримки з боку керiвництва. Це опитування не е якимось негативним винятком. Такi самi дослiдження проводяться протягом багатьох рокiв, i в окремi роки вислiди бували ще гiршi. Герi Гемел, науковець, письменник, фахiвець у галузi органiзацiй, влучно називае такi результати ганьбою менеджменту.

Плюралiстичнi Зеленi компанii прагнуть здолати проблему нерiвномiрного розподiлу влади через розширення прав i можливостей, передаючи вниз бiльше повноважень, i часто досягають набагато бiльшого залучення спiвробiтникiв. Утiм, розширення прав i можливостей означае, що хтось нагорi повинен бути мудрим або досить шляхетним, щоб вiддати частину своеi влади. А якби влада не була грою з нульовою сумою? Що якби ми змогли створити органiзацiйнi структури, де не треба дiлитися повноваженнями, бо, за задумом, кожен мав би владу i нiхто не почувався б безсилим? Це перше серйозне досягнення Бiрюзових компанiй: розв’язання вiковоi проблеми нерiвномiрного розподiлу влади за допомогою таких структур i методiв, коли нiхто нi над ким не пануе, i все ж, хай як парадоксально, органiзацiя в цiлому е значно потужнiшою. У цьому роздiлi будуть докладно розглянутi структури, якi уможливлюють появу самоврядних компанiй – що станеться з пiрамiдою, функцiями спiвробiтникiв, керiвним складом, проектними групами, якi вiдомi нам у вже наявних органiзацiях.

У наступному роздiлi (2.3) описуватимуться методи, необхiднi для того, щоб самоврядування працювало: хто ухвалюе рiшення, як циркулюе iнформацiя, як оцiнюють, просувають та оплачують працю людей у цих нових структурах.




Наочний приклад: вiд Помаранчевоi до Бiрюзовоi моделi


Buurtzorg – голландська патронажна органiзацiя – можливо, е найкращим наочним прикладом, що iлюструе змiну сучасноi панiвноi органiзацiйноi моделi (Успiшноi Помаранчевоi) на новонароджену Еволюцiйну Бiрюзову.

Спочатку трохи iсторii. З ХІХ ст. у кожному районi Нiдерландiв була патронажна медсестра, яка навiдувала вдома хворих та лiтнiх людей. Цей мiсцевий патронаж е важливою частиною голландськоi системи охорони здоров’я i працюе плiч-о-плiч iз сiмейними лiкарями та мережею лiкарень. У 1990-х роках у системi медичного страхування (яка згодом узяла на себе бiльшу частину витрат) з’явилася логiчна iдея: чому б не об’еднати медсестер, котрi працюють на себе, в органiзацii? Зрештою, це i економiя грошей, i полiпшення якостi послуг. Коли одна медсестра перебувае у вiдпустцi, хворiе або просто намагаеться поспати вночi, iнша може ii пiдмiнити. Якщо хтось перевантажений роботою, а в когось – затишшя, органiзацiя може врiвноважити навантаження. До того ж не кожна медсестра знае, як упоратися з усiма недугами, тож iснуе взаемна доповнюванiсть iз позицii навичок.

Дуже швидко компанii, якi об’еднували медсестер, почали зливатися, намагаючись охопити якомога бiльший масштаб: лише за 5 рокiв, вiд 1990 до 1995 року, кiлькiсть органiзацiй скоротилася з 295 до 86. Поступово Успiшна Помаранчева логiка пускала дедалi глибше корiння. Вiдбувалася спецiалiзацiя: однi люди дбали про прийом нових пацiентiв i визначали, як iм краще допомогти; були найнятi планувальники з метою створити розклад роботи медсестер i оптимiзувати маршрут вiд пацiента до пацiента; спiвробiтники кол-центру почали приймати виклики пацiентiв; з огляду на те, що розмiри компанiй i далi зростали, регiональнi менеджери та директори стали наглядати за щоденною роботою медсестер. Для забезпечення точного планування й ефективностi роботи були встановленi часовi норми для кожного виду процедур: в однiй компанii, наприклад, на внутрiшньовеннi iн’екцii видiляли рiвно 10 хвилин, на купання – 15 хвилин, на перев’язування ран – 10 хвилин, на змiну компресiйноi панчохи – 2,5 хвилини. Щоб знизити цiни, рiзнi оздоровчi процедури (тепер iх називали «продуктами») розподiлялися вiдповiдно до досвiду, якого вони потребували. Найбiльш досвiдченi та високооплачуванi медсестри виконували лише найважчi «продукти», тож бiльш дешевi бралися за решту процедур. Аби мати змогу стежити за ефективнiстю, на дверi будинку кожного пацiента приклеювали налiпку зi штрих-кодом, i медсестри мусили сканувати його пiсля надання свого «продукту», тобто пiсля кожного вiзиту. Час кожноi процедури фiксувався в системi, а iнформацiю можна було перевiряти й аналiзувати на вiдстанi.

Кожна з цих змiн мала сенс iз погляду Успiшноi Помаранчевоi парадигми – прагнення до економii коштiв та покращення органiзацii працi. Одначе загальнi наслiдки виявилися прикрими i для пацiентiв, i для медсестер. Пацiенти втратили особистi взаемини з медсестрами. Щодня чи кiлька разiв на день (якщо цього вимагала ситуацiя) у них удома з’являлися новi й незнайомi обличчя. Пацiенти – часто поважного вiку, iнодi розгубленi – мусили збиратися на силi, щоб переповiсти свою iсторiю хвороби незнайомiй медсестрi, яка поспiшала й не мала часу iх вислуховувати. Медсестра мiняла пов’язку, робила укол i потiм iшла далi. Для системи пацiенти перестали бути людськими iстотами – вони стали суб’ектами, до яких застосовуються продукти. Був утрачений зв’язок мiж людьми, якiсть медичного обслуговування теж опинилася пiд загрозою: у доглядi не було безперервностi; непомiтнi, але важливi пiдказки щодо здоров’я пацiента часто iгнорували, коли наступного дня приходила iнша медсестра.

Медсестри вважали такi умови роботи принизливими. Бiльшiсть iз них вибрали свою професiю за покликанням, прагнучи дбати про тих, хто цього потребуе – працюючи медсестрою, важко розбагатiти, – а цi методи робили з iхнього покликання посмiховисько. Одна з медсестер, котра зараз працюе в Buurtzorg, розповiдае про свою попередню роботу в мiсцевiй патронажнiй службi:



«Увесь день ми мусимо носити з собою систему електронноi реестрацii, що зводить з розуму. Часом увечерi менi доводилося вiдвiдувати 19 рiзних пацiентiв. У таких випадках устигаеш лише зайти, накласти пов’язку або зробити iн’екцiю – i вийти. Ти нiколи не можеш якiсно закiнчити свою роботу. А коли приходиш додому, то увесь час думаеш: “Хоч би iнша медсестра, яка пiсля мене прийде, не забула зробити те чи те”».[27 - Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.]


Інша медсестра розповiдае схожу iсторiю про свiй досвiд роботи в однiй з мiсцевих патронажних служб:



«В останнi роки я вiдповiдала за 80 пацiентiв, яких нiколи добре не знала…Планування роботи здiйснювалося кимось, хто не знав пацiентiв. Багато разiв виникали проблеми, коли я не могла пояснити пацiентовi, чому нiхто не прийде або чому не дотримуеться узгоджений час. За сiм рокiв у мене було 14 менеджерiв, i це теж виснажувало. Органiзацiя стала занадто великою та складною в управлiннi. Нiхто не вiдчував вiдповiдальностi за догляд пацiентiв. Щодня серед колег були скарги й конфлiкти».[28 - Ibid., 20.]


Третя медсестра розповiдае ось таку iсторiю:



«Останньою краплею стало те, що керiвництво моеi попередньоi компанii захотiло, щоб ми продавали всiлякий дрiб’язок пацiентам. Ми мали продавати продукцiю з внутрiшньоi аптеки, створеноi органiзацiею. Нам було дуже неприемно, що над нашими досвiдом та чеснiстю чиниться така наруга. Для мене i для багатьох колег це був поворотний момент у вiдданостi роботодавцю».[29 - Ibid., 21.]


Люди, якi працюють у штаб-квартирах цих органiзацiй, не вважають свою роботу набагато бiльш значущою. У мiру зростання тих компанiй таке ставлення поширювалося й на iншi рiвнi управлiння. Щиро вiрячи у те, що роблять, керiвники на кожному рiвнi намагаються виконувати свою роботу: наглядати за безпосереднiми пiдлеглими, звертаючи пильну увагу на вiдхилення у бюджетi, двiчi перевiряючи кожен запит на видiлення коштiв, перед будь-якою змiною у курсi лiкування переконувалися, що все узгоджено з фахiвцями. Тим часом мотивацiя та iнiцiатива потроху опиняються на узбiччi.

Buurtzorg – органiзацiя, що спричинила революцiю у сферi патронажу, – була заснована наприкiнцi 2006 року Йосом де Блоком. Йос працював медбратом протягом 10 рокiв, а вiдтак пiднявся по службових сходах, щоб розiбратися з ролями керiвництва та спiвробiтникiв у патронажнiй органiзацii. Побачивши, що не може домогтися змiн зсередини, вiн вирiшив заснувати власну компанiю.[30 - Де Блок написав пам’ятку, де пояснював, яким чином органiзацii, у котрих вiн працював, могли б запровадити структуру, де медсестри працювали б в автономних командах. Вiн вважав, що число директорських посад треба скоротити з 13 до 3, причому його власна посада теж входила до числа жертв. Не дивно, що вище керiвництво не дуже прихильно сприйняло документ.] Система догляду та структура цiеi органiзацii були сформованi зовсiм iншою парадигмою. Buurtzorg, компанiя, яку вiн створив, стала надзвичайно успiшною, за 7 рокiв кiлькiсть ii членiв зросла з 10 до 7000 медсестер. Вона досягла високого рiвня обслуговування.




Самовряднi команди


У Buurtzorg (у перекладi з голландськоi це означае «догляд по сусiдству») медсестри працюють групами по 10–12 осiб, кожна команда обслуговуе близько 50 пацiентiв у невеликому, чiтко визначеному районi. Команда вiдповiдае за всi завдання, якi ранiше були розкиданi по рiзних вiддiлах. Вони вiдповiдальнi не тiльки за забезпечення догляду, а й за ухвалення рiшень про те, скiльки i яких пацiентiв мають обслуговувати. Вони записують пацiентiв, планують роботу, складають графiки вiдпусток та вихiдних, а також виконують адмiнiстративнi функцii. Вони вирiшують, де орендувати офiс i як прикрасити його. Вони визначають, як краще iнтегруватися до мiсцевоi громади, з якими лiкарями й аптеками спiвпрацювати, як лiпше спiвпрацювати з мiсцевими лiкарнями. Члени команди вирiшують, коли зiбратись i як розподiлити мiж собою завдання, та складають плани iндивiдуального й командного навчання. Вони вирiшують, чи треба збiльшувати команду або дiлити ii на двi частини, якщо пацiентiв бiльше, нiж вони можуть обслуговувати, а також вiдстежують власнi результати i приймають рiшення про коригувальнi дii, якщо продуктивнiсть iхньоi працi падае. У командi немае лiдера, важливi рiшення ухвалюють колективно.

Тепер догляд пацiентiв е бiльш цiлiсним. Кожного разу, коли це можливо, процедури плануються таким чином, щоб пацiент завжди бачив одну або двох тих самих медсестер. Медсестри мають час на те, щоб присiсти, випити чашечку кави, а також познайомитися з пацiентами i вислухати iсторiю хвороби та iхнi побажання. Протягом багатьох днiв i тижнiв у взаеминах мiж ними з’являеться глибока довiра. Догляд уже не зводиться до iн’екцiй чи перев’язок – до пацiентiв ставляться бiльш цiлiсно i з повагою, звертаючи увагу не лише на iхнi фiзичнi потреби, а й на емоцiйнi, духовнi, потребу в стосунках. Вiзьмiмо випадок з медсестрою, яка вiдчувае, що гордовита стара ледi перестала запрошувати до себе друзiв, бо iй незручно через свiй хворобливий вигляд. Медсестра може органiзувати вiзит перукаря або зателефонувати дочцi цiеi панi й порадити iй придбати для мами новий одяг.

Buurtzorg робить серйозний акцент на самостiйностi пацiентiв. Метою органiзацii е вiдновити здатнiсть пацiентiв бiльше дбати про себе. Що пацiенти можуть навчитися робити самi? Чи можуть вони створювати власне коло пiдтримки? Чи е члени родини, друзi або сусiди, якi приходили б i допомагали iм регулярно? Медсестри часто дзвонять у дверi сусiдiв, щоб дiзнатися, чи будуть вони готовi допомогти старiй ледi, яка мешкае поруч. Buurtzorg, по сутi, намагаеться зробити себе зайвим щоразу, коли це можливо. Покликання вiдновлюеться в справдешньому розумiннi цього слова: добробут пацiента стае основним iнтересом органiзацii. Як наслiдок, пацiенти в захватi вiд того, як iх обслуговують медсестри Buurtzorg. І тому iхнi родини часто висловлюють глибоку подяку медсестрам за ту важливу роль, яку вони починають вiдiгравати у життi хворих або людей поважного вiку (для медсестри не е чимось незвичайним доглядати невилiковно хворих пацiентiв до останнього моменту iхнього життя).




Неймовiрнi результати


Результати, досягнутi Buurtzorg на медичному фронтi, е неймовiрно позитивними. Дослiдження, проведене соцiологiчною компанiею Ernst amp;Young 2009 року, показало, що Buurtzorg треба в середньому на 40 % менше годин для догляду пацiентiв, анiж iншим патронажним органiзацiям, – а це е своерiдною iронiею, якщо згадати, що медсестри цiеi органiзацii мають час на те, щоб випити кави, побалакати з пацiентом, сiм’ею, його чи ii сусiдами, натомiсть у iнших компанiй час на надання «продуктiв» розписано по хвилинах. Пацiенти користуються опiкою органiзацii вдвiчi менше вiд звичайного часу, швидше видужують i стають бiльш самостiйними. Вдаеться уникнути третини випадкiв екстреноi шпиталiзацii, i коли пацiент дiйсно потребуе переведення до лiкарнi, середнiй час його перебування там скорочуеться. Економiя для голландськоi системи соцiального забезпечення е великою – за оцiнками Ernst amp;Young, Нiдерландам поталанило б заощадити близько 2 мiльярдiв евро, якби усi патронажнi органiзацii досягли таких результатiв, як Buurtzorg. У перерахунку на населення США, ця економiя дорiвнюватиме приблизно 49 мiльярдам доларiв. Не погано, як на сферу домашнього догляду. Уявiть, що було б, якби за схожим принципом дiяли незрiвнянно бiльшi лiкарнянi органiзацii.



Люди народженi, щоб пiклуватися. Нашi iнституцii покращують або погiршують цю людську здатнiсть.

    Джейн Даттон

Цi цифри нездатнi охопити того, що е навiть важливiшим – те, як пацiенти ставляться до стосункiв та емоцiйноi пiдтримки, яку вони здобувають пiд час хвороби або в останнi роки свого життя. Намагатися пiдрахувати це було б нереально i, зрештою, безглуздо. Так само безглуздо було б намагатися прив’язати доларовi цiнники до почуття покликання, котре повернули медсестрам. У командах Buurtzorg можна часто почути фразу: «Я повернув(ла) собi роботу». Рiвень задоволення працею пiдтверджують i деякi цифри: невихiд через хворобу у Buurtzorg на 60 %, а плиннiсть кадрiв на 33 % нижчi, нiж у традицiйних (Помаранчевих) патронажних органiзацiях. Медсестри з традицiйних органiзацiй масово приеднуються до Buurtzorg, який пройшов шлях вiд 10 медсестер наприкiнцi 2006 року до митi в 2013 роцi, коли компанiя використовуе працю двох третин усiх патронажних медсестер у Нiдерландах. Buurtzorg самостiйно трансформував ключову ланку системи охорони здоров’я цiеi краiни.




Жодних босiв


У командах Buurtzorg немае босiв. Усi члени команди – зазвичай вiд 10 до 12 осiб – це медсестри. Вони мають справу з усiма звичайними управлiнськими завданнями, якi виникають у будь-якому командному середовищi: встановлюють напрямки й прiоритети, аналiзують проблеми, складають плани, оцiнюють продуктивнiсть людей i час вiд часу ухвалюють важкi рiшення. Замiсть перекладати цi обов’язки на одну людину – боса – члени команди розподiляють iх мiж собою. Команди, по сутi, е самоврядними i самоорганiзованими.



Питання полягае не в тому, як розробити кращi правила, а в тому, як допомогти командi в пошуку найкращих рiшень. Яким чином можна змiцнити можливостi членiв команди настiльки, що вони потребуватимуть мiнiмум втручання згори?

    Йос де Блок

Хто працював у командi без керiвника, той знае, що робота легко може перетворитися на кошмар. Однак у Buurtzorg таке дуже рiдко трапляеться. Чому? Продуктивне самоврядування нечасто бувае спонтанним. Buurtzorg надае командам надзвичайно суттеву конкретну пiдтримку (навчання, коучинг, методики), необхiдну для того, щоб самоврядування працювало на практицi. Спочатку всi новосформованi команди та новачки у вже наявних проходять курс пiдготовки пiд назвою «Методи взаемодii для прийняття рiшень», набуваючи послiдовний набiр навичок i методiв для здорового та ефективного групового ухвалення рiшень. У рамках тренiнгу учасники команди поглиблюють своi знання в деяких з найголовнiших (i, за iронiею долi, найчастiше знехтуваних) сфер людськоi спiвпрацi: вивчають рiзнi види вислуховування спiврозмовника та рiзноманiтнi стилi спiлкування, вчаться, як органiзовувати зустрiчi, навчати одне одного, та здобувають iншi практичнi навички. Подивiмося, наприклад, на збори команди, де слiд вирiшувати важливi питання. Оскiльки в кiмнатi немае боса, нiхто не може грати провiдну роль i приймати остаточне рiшення. Замiсть цього команди Buurtzorg використовують дуже точний та ефективний метод спiльного розв’язання проблем й ухвалення рiшень. Спочатку група обирае координатора зборiв. Порядок денний складаеться вiдразу ж i будуеться на питаннях, якi е у членiв групи на даний момент. Координатор не робить жодних заяв чи пропозицiй i не приймае рiшення; вона може лише ставити запитання: «Яка ваша пропозицiя?» або «Яке логiчне обгрунтування мае ваша пропозицiя?» Усi пропозицii записують на флiпчартi. У другому раундi пропозицii розглядаються, полiпшуються та уточнюються. У третьому раундi пропозицii виносять на розгляд групи. Пiдставою для ухвалення рiшень е не консенсус. Для того щоб рiшення було прийняте, достатньо, щоб нiхто не мав принципових заперечень. Одна людина не може накласти вето на рiшення лише тому, що вiдчувае, що iнше рiшення (наприклад, ii!) було б кращим. Ідеального рiшення, з яким усi погодилися б вiд щирого серця, не iснуе, i прагнення до нього може виявитися дуже виснажливим. Рiшення буде ухвалене за умови, що немае принципових заперечень, з розумiнням того, що його можна буде переглянути, коли уприступнять нову iнформацiю. Процес зборiв гарантуе: кожен голос буде почутий, рiшення приймаються колективним розумом i жодна особа не може зiрвати процес i зробити iнших заручниками накинутих нею особистих побажань.

Якщо команди мають проблеми, попри всi методики, вони можуть у будь-який момент попросити про зовнiшню допомогу – як у свого регiонального iнструктора, так i в пулу координаторiв iнституту, де вони проходили навчання. Команда, що зайшла у глухий кут, може також звернутися по пропозицii до iнших команд, використовуючи платформу внутрiшньоi соцiальноi мережi Buurtzorg, оскiльки, швидше за все, якiсь команди вже стикалися з такою проблемою.

Часто медсестрам, якi переходять з iнших органiзацiй, спершу тяжко звикнути до самоврядування. Робота весь час порушуе складнi питання. Наприклад, чи слiд командi ставити ще одну людину у нiчну змiну, незважаючи на те, що нiхто не полюбляе працювати вночi? Або вiзьмiмо випадок команди, яка вже мае дуже багато роботи, а родина пацiентки, котру вона доти доглядала, питае: «Наша мати смертельно хвора; не могли б ви доглянути за нею?» Медсестри не можуть перекласти цi нелегкi рiшення на боса, i, коли ситуацiя стае напруженою, стресовою або неприемною, немае нi начальника, анi структур, яких можна звинуватити, команди знають, що вони мають усю владу i свободу дiй для розв’язання своiх проблем. Щоб навчитися жити з таким обсягом свободи й вiдповiдальностi, потрiбен час, i часто трапляються моменти сумнiву, розчарування та розгубленостi. Це шлях розкриття себе як особистостi, i саме в такий спосiб народжуються справжнi професiонали. Багато медсестер з подивом розповiдають про те, що вони виявили у собi стiльки енергii та мотивацii, скiльки нiколи не бачили, працюючи у традицiйно керованiй органiзацii.

Дозвольте вiдразу зробити важливе уточнення, щоб уникнути непорозумiнь. У командах Buurtzorg немае iерархii «бос – пiдлеглi», але це не означае, що задум полягае в тому, щоб зробити усiх медсестер у командi «рiвними». Хоч якою буде тема, деякi медсестри, природно, робитимуть вагомiший внесок або бiльше говоритимуть, грунтуючись на своему досвiдi, iнтересi чи готовностi втрутитися. Одна медсестра може бути особливо гарним слухачем i тренером для своiх колег. Інша здатна явити собою живу енциклопедiю таемних медичних знань. Іще одна може вмiти давати раду конфлiктам усерединi команди або всерединi розсвареноi сiм’i пацiента. Хтось може бути хорошим планувальником або органiзатором. У будь-якiй царинi певнi медсестри, природно, годнi запропонувати бiльше, нiж iншi. Деякi медсестри заживають репутацii i впливу навiть далеко за межами своеi команди й консультуються на певнi теми з колегами по всiй краiнi. Оскiльки над пiдлеглими немае жодноi iерархii начальства, з’являеться вiльний простiр для виникнення iнших природних i спонтанних iерархiй – плинних iерархiй визнання, впливу та майстерностi (iнколи iх називають «актуалiзованими» замiсть традицiйних «iерархiй домiнування»).




Нiяких керiвникiв середньоi ланки


У командi немае боса. Тодi, напевно, мусить бути сильне керiвництво згори, скажiмо, в особi регiональних менеджерiв, якi курують ряд команд? Вiдповiдь, як ви вже, мабуть, здогадалися, – нi. Регiональних менеджерiв немае. Замiсть них е регiональнi iнструктори. Це не просто словосполучення. На вiдмiну вiд типових регiональних менеджерiв, iнструктори в Buurtzorg не мають повноважень щодо прийняття рiшень по командах. Вони не вiдповiдають за результати дiяльностi команди. У них немае поставленоi мети, якоi треба досягти, i вiдповiдальностi за прибутки та збитки. Вони не отримують жодних бонусiв, якщо iхнi команди добре працюють. Практику передачi влади по вертикалi повнiстю вiдкинуто: команди медсестер не просто перебирають повноваження в iерархii, вони дiйсно мають владу, оскiльки не iснуе iерархii, яка б ухвалювала за них рiшення.

У традицiйних компанiях посада регiонального менеджера часто е сприятливим грунтом для молодих талантiв на iхньому шляху нагору. У Buurtzorg немае службових щаблiв; iнструкторiв обирають за iхнiм потенцiалом – це, як правило, старшi медсестри з великим досвiдом та розвиненими навичками мiжособистiсного спiлкування. Тi, хто обiймав керiвнi посади в iнших патронажних органiзацiях, мусять навчитися пiдходити до своеi ролi пiд iншим кутом, як пояснюе один iнструктор:



«Я повинен був звiльнити себе вiд попереднiх способiв роботи, коли мене навчали управляти i контролювати. Тут це все треба було викинути з голови. Посутня вiдмiннiсть була в тому, що я дiйсно нi за що не вiдповiдаю. Вiдповiдальнiсть лежить на командах та Йосi [де Блоку, засновниковi]».[31 - Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.]


Інструктори не мають iерархiчноi влади, але не спокушайтеся, вони так само вiдiграють вирiшальну роль. Самоврядування – це не прогулянка парком, особливо для нових команд, яким iще багато чого треба навчитися. Інструктори фактично вiдповiдають за всi аспекти створення та запуску невеликоi команди з 12 осiб (згадаймо, що тут немае рекрутерiв, плановикiв, операторiв кол-центру, адмiнiстраторiв, менеджерiв), i водночас вони навчаються управляти мiжособистiсною динамiкою у самовряднiй командi без боса. Регiональний iнструктор е цiнним ресурсом для команд: за запитом вона може дати пораду чи подiлитися досвiдом iнших команд, якi вже розв’язували аналогiчнi проблеми. Інструктори, наче дзеркало, вiдображають поведiнку команд, i якщо у якийсь момент вона виявиться неправильною, то можуть подати сигнал i запропонувати командi зробити паузу, щоб розiбратися з проблемою. Регiональнi iнструктори не мають посадових iнструкцiй. Кожного iнструктора спонукають виконувати власну роль та професiйно зростати у свiй особливий спосiб, виходячи зi свого власного характеру та здiбностей. Разом з тим у рамках культури Buurtzorg виникло кiлька неписаних правил:

• Для команд нормально е боротися. У боротьбi вiдбуваеться навчання. А команди, якi пройшли через важкi моменти, набувають здатностi швидко вiдновлювати своi душевнi сили та змiцнюють вiдчуття спiльностi. Тому завдання iнструктора полягае не в тому, щоб запобiгати передбачуваним проблемам, а в тому, щоб пiдтримувати команди у iх розв’язаннi (а вiдтак допомогти iм усвiдомити, якою мiрою вони виросли пiд час цього процесу).

• Роль iнструктора – дозволити командам зробити власний вибiр, навiть якщо вона (iнструктор) вважае, що знае краще рiшення.

• Інструктор пiдтримуе команду, здебiльшого ставлячи проникливi питання i вiддзеркалюючи те, що бачить. Вона допомагае командам формулювати питання та варiанти iх вирiшення з огляду на мету Buurtzorg i цiлiсний пiдхiд органiзацii до догляду.

• Вiдправною точкою завжди е пошук ентузiазму, сильних сторiн, а також можливостей, що iснують усерединi команди. В основi тренiнгiв – вiра в те, що команда мае все необхiдне для розв’язання проблем, з якими стикаеться.

Дiапазон пiдтримки (те, що в традицiйних органiзацiях назвали б «кiлькiстю осiб, якi перебувають у пiдпорядкуваннi») у регiональних iнструкторiв Buurtzorg е широким: пересiчно один iнструктор працюе з 40–50 командами. Йос де Блок, засновник та генеральний директор Buurtzorg, пояснюе:



«В iнструкторiв не мусить бути забагато часу, iнакше вони ризикують занадто втягнутись у роботу команд i тим самим зашкодити iхнiй самостiйностi. Тепер вони дбають тiльки про найважливiшi питання. Деяким першим командам Buurtzorg ми давали доволi iнтенсивну пiдтримку й увагу, i тепер досi бачимо, що вони дужче залежнi та менш самостiйнi, нiж решта».[32 - Ibid., 73.]


Команди Buurtzorg мають неймовiрну свободу дiй у тому, щоб приймати власнi рiшення. Згори надсилаеться мiнiмум розпоряджень. Є тiльки кiлька чiльних правил, котрi, як показуе досвiд, е надзвичайно важливi для того, щоб самоврядування дiяло на практицi. А саме:

• Команда не мусить перевищувати 12 осiб. Якщо кiлькiсть ii членiв бiльша, ii треба роздiлити.

• Команди повиннi рiвномiрно розподiляти завдання мiж собою. Їм слiд уникати зосередження багатьох завдань у руках однiеi людини, щоб у такий спосiб крiзь заднi дверi не зайшла традицiйна iерархiя.

• Поряд iз власними нарадами, команди мають планувати зустрiчi з iнструктором, де вони обговорюють конкретнi питання, з якими стикаються з пацiентами, i вчаться одне в одного (iз використанням спецiальноi груповоi методики).

• Щорiчно члени команди повиннi оцiнювати один одного на засадах стандартiв компетенцii, що iх вони можуть придумати самi.

• Команди розробляють щорiчнi плани iнiцiатив, якi вони хочуть утiлити у сферi доглядання клiентiв, якостi обслуговування, професiйноi пiдготовки, органiзацiйних та iнших питань.

• Цiльовий показник облiкового часу роботи у досвiдчених команд становить вiд 60 до 65 %.[33 - Продуктивнiсть визначаеться, як кiлькiсть годин, за якi виставляють рахунок (iншими словами, годин, проведених з пацiентами на пiдставi приписiв лiкаря), роздiлена на загальну кiлькiсть годин, указаних у контрактi усiх медсестер команди. Команди самi обчислюють свою продуктивнiсть, як правило, раз на мiсяць.]

• Команди ухвалюють важливi рiшення, спираючись на конкретну методику, що ii ми вже описували.




Зведення до мiнiмуму функцiй центрального офiса


В останнi десятилiття ми стали свiдками, а надто ж у великих компанiях, розростання функцiй центрального апарату: вiддiл управлiння персоналом, вiддiл стратегiчного планування, юридичний вiддiл, фiнансовий вiддiл, вiддiли внутрiшнiх комунiкацiй, управлiння ризиками, внутрiшнього аудиту, зв’язкiв з iнвесторами, тренiнгiв, зв’язкiв iз громадськiстю, екологiчного контролю, iнженернi служби, служба контролю за якiстю, управлiння iнформацiею.



Бюрократiя побудована людьми, якi тiльки те й роблять, що доводять свою необхiднiсть, особливо тодi, коли пiдозрюють, що без них можна обiйтися.

    Рiкардо Семлер

Для людей на таких посадах природно, часто з найкращими намiрами, доводити свою спроможнiсть, винаходячи новi способи «додання вартостi» – розробляючи новi правила i процедури, створюючи новi експертнi оцiнки, шукаючи новi проблеми, що потребують розв’язання. Зрештою, повноваження та процес ухвалення рiшень зосереджуються далеко вiд передовоi. Люди внизу вiдчувають себе безсилими: вони змушенi дотримуватися правил, якi часто мають сенс лише в теорii, але не можуть бути застосованi у конкретних складних ситуацiях, з якими працiвники стикаються на практицi. Бiрюзовi компанii, навпаки, зводять керiвнi функцii центру до абсолютного мiнiмуму. Там розумiють, що економiю на масштабi й навичках, якоi прагне центральний апарат, часто переважуе негативний економiчний ефект, який створюе брак мотивацii. Внаслiдок цього у центральних офiсах Бiрюзових компанiй працюе дуже й дуже мало людей. І тi, хто там працюе, не мають повноважень ухвалювати рiшення. Вони можуть надавати рекомендацii, але не можуть нав’язувати правила чи рiшення. По сутi, iх слiд називати групами пiдтримки, якi вступають у дiю лише тодi, коли команди просять iх про допомогу.

Наприклад, у Buurtzorg 7 тисячам медсестер надають пiдтримку лише 30 осiб, якi працюють у скромнiй будiвлi в житловому кварталi Алмело, мiстечка у Пiвнiчних Нiдерландах. Вона геть не схожа на будiвлю штаб-квартири, якоi можна очiкувати вiд цiеi успiшноi компанii. Нiхто з них не виконуе функцiй персоналу типовоi патронажноi служби (запис пацiентiв, планування роботи, кол-центр). Buurtzorg мае неймовiрно вмотивованих спiвробiтникiв (компанiя регулярно виграе звання «найкращого роботодавця» краiни), але, як i в iнших Бiрюзових органiзацiях, тут немае вiддiлу управлiння персоналом. Люди, котрi працюють у штаб-квартирi, вважають за свою моральну мету служiння командам медсестер – iхнiй обов’язок полягае в пiдтримцi медсестер з тим самим завзяттям i чуйнiстю, з яким тi допомагають своiм пацiентам. На дзвiнки та електроннi листи медсестер вiдповiдають одразу ж або щонайбiльше протягом кiлькох годин.



Ранiше ми працювали у великих органiзацiях i жартували про iдiотiв з головного офiса, якi вигадують що завгодно. Тепер нам доводиться робити це самим, i ми вже не можемо скаржитися на iнших.

    Одна з медсестер Buurtzorg про брак функцiй центрального офiса

Яким чином можна керувати компанiею з кiлькiстю 7000 душ i з такою мiзерною штаб-квартирою? Чимало типових завдань офiса просто делегованi командам. Наприклад, вiзьмiмо добiр нових людей: коли команда вiдчувае потребу розширитися, вона проводить набiр самостiйно (регiональний iнструктор може дати пораду, якщо його запитають, але не бере участь в ухваленнi рiшення). Швидше за все, команда кооптуватиме когось, хто в неi добре впишеться. Оскiльки члени команди приймають рiшення самi, вони самi вкладають душу в те, щоб зробити успiшний вибiр.

А як бути iз внутрiшньою експертизою? У кожнiй органiзацii е природна суперечнiсть мiж доконечною потребою залучати експертiв i потребою дозволити ухвалювати рiшення безпосередньо на робочому мiсцi. У Buurtzorg приблизно 600 команд, i нi для кого з них не мае сенсу залучати експертiв у кожному загадковому медичному випадку, з яким вони зiткнулися. Першим бажанням у бiльшостi органiзацiй було б створити експертний пiдроздiл у центральному офiсi. Звичайно, це мiстило в собi ризик, що з часом усерединi компанii виникнуть двi касти: престижна i, ймовiрно, високооплачувана група експертiв у штаб-квартирi та менш оплачуванi унiверсали, розкиданi по всiй краiнi. Buurtzorg розробив низку альтернатив, що дають нагоду вирiшити питання медичноi й iнших експертиз:

• Медсестер у командах заохочують нарощувати досвiд i ставати експертами за межами команд. Через внутрiшню мережу Buurtzorg вони можуть легко зав’язати контакти з колегами, що мають вiдповiдний досвiд у певному питаннi.

• Вряди-годи добровольчi цiльовi групи медсестер працюють, на додачу до роботи з пацiентами, над дослiдженням нових тем i набувають нового досвiду (примiром, як адаптувати Buurtzorg до нового законодавства).

• За необхiдностi експертiв наймають централiзовано як фрiлансерiв, а не вводять до штату органiзацii.

• Якщо ж така людина наймаеться до центрального офiса, то вона не мае права ухвалювати рiшення за команди.

Приклад з реального життя: одного чудового дня на зустрiчi регiональних iнструкторiв Buurtzorg запропонували найняти фахiвця з трудового права. Це була галузь, де багато команд час вiд часу потребували пiдтримки, тож пропозицiя мала сенс. Утiм, були вивченi й iншi можливостi; пiсля того як у процесi найближчого розгляду з’ясувалося, що бiльшiсть питань часто повторюються, група вирiшила створити роздiл самодопомоги «з найпоширенiших питань трудового права» у внутрiшнiй мережi органiзацii. Вони подбали про бiльшiсть питань, одначе за рiк по тому група зрозумiла, що все одно виникають певнi питання, на якi FAQ[34 - FAQ (скорочення вiд frequently asked questions) – перелiк запитань, що ставляться найчастiше стосовно певноi теми, i вiдповiдей на них. (Тут i далi примiтки перекл.).] не мала вiдповiдей. Було ухвалене рiшення укласти контракт iз позаштатним експертом, який працював би по кiлька днiв на мiсяць, вiдповiдаючи на питання, що виникатимуть.

З намаганнями уникнути центрального офiса чи обмежити його функцii я зiткнувся не лише в Buurtzorg, а й у всiх самоврядних органiзацiях, що iх висвiтлено у цьому дослiдженнi. Вiдсутнiсть правил i процедур, що накидаються згори, створюе потужне вiдчуття свободи та вiдповiдальностi в рамках усiеi компанii. Чому ж тодi, можемо запитати ми, бiльшiсть сучасних органiзацiй покладають такi надii на штаб-квартиру? Я вважаю, що для цього е двi основнi причини:

• Наявнiсть центрального офiса забезпечуе економiю за рахунок масштабу, або принаймнi так зазвичай це пояснюють. Ефект масштабу можна легко оцiнити у доларовому еквiвалентi, а натомiсть брак мотивацii вимiряти у числах практично неможливо.

• Центральний апарат дае керiвникам вiдчуття контролю за спiвробiтниками, якi працюють на передовiй. Вони нечасто посилаються на цю причину, але вона цiлком реальна. У старiй машиннiй метафорi органiзацiй центральний апарат – це важелi, що ними послуговуються першi особи компанii для керування кораблем, важелi, що завжди напохватi, лише за кiлька дверей по коридору. Проте, це нерiдко е iлюзiею контролю: з погляду штаб-квартири, правила i процедури завжди мають сенс. Керiвникам варто опинитися безпосередньо «в полi», щоб усвiдомити непродуктивнi та гнiтючi наслiдки, якi вони створюють, i побачити, як люди часто винаходять творчi способи, щоб обiйти цi правила, або просто iгнорують iх.

Тому лiдери Бiрюзових компанiй повиннi вiрити вдвiчi сильнiше: вони мають вiрити, що можуть вiдмовитися вiд певних речей (економiя за рахунок масштабу) на користь чогось менш визначеного, але, ймовiрно, набагато кориснiшого (неприборкана мотивацiя). А потiм, пiсля майже повноi лiквiдацii менеджерiв середньоi ланки, вони мусять вiдмовитися вiд iлюзii, що центральний апарат може здiйснювати контроль над тими, хто «в полi».




«Синi комiрцi»[35 - «Синi комiрцi» – назва робiтникiв на виробництвi. «Бiлими комiрцями» називають адмiнiстративних працiвникiв.] стають «бiрюзовими»


Органiзацiя на кшталт Buurtzorg може здатися природним мiсцем для виникнення самоврядних структур. Багато медсестер нiколи не планували пiднiматися службовими сходами, щоб стати менеджерами, навiть якби такi сходи були. Тому, починаючи дослiдження, що стало пiдложжям до цiеi книжки, я думав, що знайду Бiрюзовi компанii лиш у професiях, що передбачають служiння: у галузi охорони здоров’я, освiтi або неприбутковому секторi. Я був радий не раз переконатися, що помилився. FAVI, сiмейний мiдноливарний завод у Францii, став першим прикладом, коли я зiткнувся з виробничою компанiею, що дiе за Еволюцiйним Бiрюзовим принципом самоврядування. FAVI була створена наприкiнцi 1950-х рокiв i починала з виготовлення латунних частин для водогiнних кранiв. На сьогоднi бiльша частина прибуткiв пiдприемства надходить вiд виробництва вилок до коробок передач для автомобiльноi промисловостi; до iнших продуктiв належать запчастини до електричних двигунiв, лiчильники води та медичне обладнання.

Робота на FAVI потребуе фiзичноi сили; то е справжня робота для «синiх комiрцiв». Цей завод – не iдеально чистий автомобiльний конвеер, де можна побачити роботiв, що виконують своi безгучнi й витонченi танцi. Це майстерня, де оператори тяжко працюють, завантажуючи i розвантажуючи важкi зливки металу на шумнi робочi станцii. Характер серiйного виробництва на FAVI дозволяе тiльки обмежену автоматизацiю. Проходячи через фабрику, ви можете не помiтити вiдразу, що в нiй особливого. Вам можна пробачити думки про те, що штампувати запчастини для коробок передач – не надто привабливий або прибутковий бiзнес. Проте результати FAVI далекi вiд звичайних. Усi конкуренти компанii перебралися до Китаю, щоб заощадити на дешевiй робочiй силi. І все-таки FAVI – це не просто единий виробник, який залишився в Європi; вона контролюе 50 % ринку виробництва вилок до коробок передач. Про якiсть ii продукцii ходять легенди, а швидкiсть доставки взагалi близька до мiфiчноi. Робiтники пишаються своiм рекордом: за 25 рокiв не було жодного замовлення, яке б доставили з запiзненням. FAVI забезпечуе високi прибутки, рiк у рiк, попри китайську конкуренцiю, зарплати тут вищi вiд середнiх, а попит мае дуже циклiчний характер. Тут практично немае плинностi кадрiв: робiтники, якi спробували працювати у FAVI, не уявляють себе на заводах, що функцiонують за традицiйною моделлю.

FAVI працювала як звичайний завод, аж доки сiм’я, якiй належить бiзнес, не призначила генеральним директором Жана-Франсуа Зобрiса. Харизматичний металург та колишнiй десантник, вiн очолив мiдноливарний завод 1983 року.[36 - Історiя призначення Зобрiса теж варта того, щоб про неi розповiсти. Вона схожа на фрагмент сценарiю до якогось фiльму. FAVI належала Максу Руссо, колоритному персонажевi, який володiв низкою промислових пiдприемств. Наприкiнцi 1970-х i на початку 1980-х Зобрiс працював на Руссо в дочiрнiй компанii. Час вiд часу вiн спiвпрацював з вiддiлом металургii FAVI, тому був трохи знайомий iз заводом. Одного разу Руссо викликав Зобрiса до себе в офiс. Вiн дав йому золотий долар i сказав: «Я не забобонний, але тобi потрiбна буде фортуна». Не пояснюючи нiчого, вiн пiдвiвся та звелiв Зобрiсу вийти разом з ним з офiса, де на них уже чекав гвинтокрил. Зобрiс знав, що краще не питати Руссо, що це все означае. За годину вони прибули до FAVI, де Руссо попросив зупинити машини i викликав усiх працiвникiв до гвинтокрила. Коли всi зiбралися, вiн, указавши на генерального директора FAVI, мовив таке: «Домiнiк попросив про вiдставку». Потiм указав на Зобрiса i пояснив: «Ось його наступник», – а далi пiшов до свого гвинтокрила, залишивши пiдвищеного по службi та спантеличеного Зобрiса обмiрковувати свое несподiване призначення на посаду генерального директора.] (Вiн залишався генеральним директором до виходу у вiдставку 2009 року, коли його повноваження перебрав Домiнiк Верлан.) Незважаючи на маленькi розмiри (80 осiб), виробництво було побудоване у формi жорсткоi пiрамiди. Цеховi робiтники пiдпорядковувалися chef d’еquipe (бригадиру), який був у пiдпорядкуваннi chef d’atelier (начальника цеху), котрий пiдпорядковувався chef de service (начальниковi сервiсноi служби), який i собi пiдпорядковувався chef de production (начальнику виробництва), а той вже був пiдпорядкований генеральному директоровi. Chef de production був частиною управлiнськоi команди, разом з керiвниками вiддiлiв продажiв, iнженерного забезпечення, планування, технiчного обслуговування, управлiння персоналом та фiнансiв, усi вони пiдпорядковувалися генеральному директору. Такий набiр i сьогоднi характерний для виробничих пiдприемств, за винятком хiба що одного-двох прошаркiв, скорочених з метою зекономити кошти та згладити структуру. Жоден науковець чи консультант iз управлiння не мiг би до неi присiкатися.

Утiм, пiд орудою Зобрiса FAVI фундаментально перекроiли протягом двох рокiв за взiрцями, що мають разючу подiбнiсть до органiзацiйноi моделi Buurtzorg. Сьогоднi на заводi працюють бiльше як 500 спiвробiтникiв, об’еднаних у 13 команд, що мають назви «мiнi-заводiв». У кожнiй командi вiд 15 до 50 осiб. Бiльшiсть команд займаються конкретним клiентом або типом клiентiв (команда Volkswagen, Audi, Volvo, команда водомiрiв тощо). Є кiлька базових виробничих команд (ливарна команда, команда з ремонту ливарних форм, технiчне обслуговування), а також команди пiдтримки (конструкторська, контроль якостi, лабораторiя, адмiнiстрацiя, продажi). Кожна команда самоорганiзуеться; немае менеджерiв середньоi ланки i майже нiяких правил або процедур, окрiм тих, що iх установлюють самi команди.

Центральний апарат майже повнiстю зник. Колишнi вiддiли управлiння персоналом, планування, диспетчерський, конструкторський, iнформацiйних технологiй, продажiв були закритi. Їхнi завдання взяли на себе робiтники у командах, якi самi наймають персонал, планують, продають та виконують диспетчерську роботу. Вiддiл продажiв у FAVI також розформовано. Менеджер iз продажiв для Audi тепер працюе у командi Audi, так само як менеджер iз продажiв для Volvo тепер е частиною команди Volvo. Над менеджерами з продажiв немае керiвника вiддiлу. У старiй структурi «бiлi комiрцi» сидiли в офiсах, з вiкон яких було видно цехи, i детально планували, що, коли та як повиннi виконувати робiтники. Тепер «синi комiрцi» ефективно замiнюють бiлi й бiльше не дiстають вказiвок згори.

Те, наскiльки глибоко нова модель вiдрiзняеться вiд традицiйноi, найкраще iлюструе шлях, який проходить замовлення клiента. Ранiше, коли надходило замовлення, воно потрапляло спочатку до вiддiлу продажiв. Вiддiл планування мав подати цьому вiддiлу очiкувану дату вiдвантаження продукцii i позначити час у планi виробництва. Потiм, за день до початку виробництва, диспетчерський вiддiл детально планував, що саме мае вироблятися, коли i на якiй машинi. На основi цього графiка вiддiл управлiння персоналом розподiляв робiтникiв. Робiтники просто виконували те, що iм сказали. Вони не мали жодного уявлення про книгу замовлень, про те, наскiльки добре чи погано йдуть справи, i чому цього саме дня iх поставили виготовляти цей конкретний продукт або на цiй машинi. Все, що вiд них вимагали, – бути в правильному мiсцi у слушний час i виконати поставлене завдання за певну кiлькiсть годин. Робiтникам не надавали жодноi iнформацii й не говорили про сутнiсть iхньоi працi; такий стан справ мiг бути чи не бути навмисним, але за умов фрагментацii процесу замовлення, коли вiддiли послiдовно уточнювали заплановане завдання, по-iншому бути не могло. Робiтники були не единими слiпцями в цьому процесi; менеджери з продажiв знали про те, що вiдбуваеться в цеху, не бiльше, нiж робiтники знали про iсторiю замовлення. Вони були не в змозi зрозумiти i розповiсти своiм клiентам, чому однi замовлення можна доставити вчасно, а iншi – нi. Потрапивши до офiса, замовлення опинялися в якiйсь «чорнiй скриньцi»; нiкому не щастило розiбратися у складному шляху, що його замовлення проходило через вiддiли планування, диспетчерський та управлiння персоналом i цех.

Тепер, коли створено команди, процес мае зовсiм iнший вигляд. Щотижня, пiд час короткоi наради, менеджер по роботi з клiентами, наприклад, команди Volkswagen, дiлиться з десятком своiх колег замовленням, що його зробив нiмецький автоконцерн. Кожен тiшиться, коли замовлення велике, i почуваеться розчарованим, якщо воно маленьке. Планування вiдбуваеться на мiсцi, на нарадi, i команда спiльно домовляеться про дату вiдвантаження. Менеджери тепер мають добре уявлення про те, як iхнi угоди з клiентами впливають на людей та виробничi процеси, i, коли на них тиснуть, щоб вони знизили цiну, вони можуть залучати робiтникiв до пошуку рiшень. Чи можна якось удосконалити процес або пiдвищити продуктивнiсть, щоб знизити цiну на кiлька центiв за одиницю продукцii?

Менеджери по роботi з клiентами не звiтують перед керiвником вiддiлу продажiв; фактично вони звiтують перед своiми власними командами. Нiхто не ставить перед ними план продажiв (ви правильно прочитали – люди займаються продажами без плану). Їхньою мотивацiею е добре обслуговувати своiх клiентiв i, перед лицем конкуренцii з Китаю, зберегти та по змозi збiльшити кiлькiсть робочих мiсць на заводi. Робiтники в цеху вже не знеособлена робоча сила, а колеги, яких вони добре знають завдяки щоденнiй спiвпрацi. Для менеджерiв по роботi з клiентами забезпечити свою команду працею е набагато сильнiшою мотивацiею, нiж будь-який план продажiв, спущений вiд начальника вiддiлу. Мiж iншим, у FAVI замовлення завжди обговорюються з позицii зайнятостi, а не в грошовому вираженнi; тому там нiколи не кажуть: «Ми отримали замовлення на 1 мiльйон доларiв», а кажуть: «Ми дiстали замовлення на роботу 10 людей».[37 - Деякi компанii обирають iнший шлях: вони й далi використовують доларовий еквiвалент, але навчають усiх робiтникiв бухгалтерських термiнiв. В обох випадках мають на увазi те саме: переконатися, що всi розумiють, що вiдбуваеться, i можуть робити свiй внесок у фiнансовi обговорення та угоди.]




Вiдсутнiсть управлiнськоi команди i мала кiлькiсть нарад


Функцiональна структура у FAVI зникла, i тому вже немае нарад управлiнськоi команди. Нiяких зустрiчей нагорi! Щотижневi наради, де збирали разом керiвникiв вiддiлiв продажiв, виробництва, технiчного обслуговування, фiнансiв, управлiння потенцiалом та iнших, тепер проводять на рiвнi кожноi команди. У FAVI кожна команда ухвалюе рiшення про розклад засiдань. Як правило, проводиться три регулярнi наради: коротке оперативне обговорення на початку кожноi змiни, щотижнева зустрiч iз менеджером по роботi з клiентами для обговорення замовлень, i щомiсячна нарада з вiдкритим порядком денним. Немае щотижневих або щомiсячних нарад для усiх команд, що нагадували б попереднi засiдання управлiнськоi команди. Якщо такi наради i трапляються, то лише тому, що в когось виникла конкретна необхiднiсть iх органiзувати. Те саме стосуеться й Buurtzorg. Наприклад, Йос де Блок, генеральний директор органiзацii, не зустрiчаеться зi своiми регiональними iнструкторами щотижня. В багатьох випадках такi зустрiчi мали б сенс: регiональнi iнструктори добре розумiються на тому, що вiдбуваеться на мiсцях; разом вони могли б виявити проблеми й можливостi, визначити, що варто зробити i як запустити потрiбнi iнiцiативи. Але це точно стало б проблемою, з погляду Buurtzorg: виокремило б людей нагорi, якi вважали б, що знають, що треба внизу. Йос де Блок i регiональнi iнструктори визнають, що частi зустрiчi, швидше за все, спонукали б iх узятися до рiзних питань. Тому вони вирiшили збиратися гуртом лише чотири рази на рiк, з вiдкритим порядком денним, для обговорення усiх тем, якi виникають. Вони виявили, що така перiодичнiсть е досить нечаста i ладна запобiгти ризику перебирання на себе вiжок в iнших команд, як це зробила б управлiнська команда.

У пiрамiдальнiй структурi наради необхiднi на кожному рiвнi для того, щоб збирати, «упаковувати», фiльтрувати та передавати iнформацiю, що тече згори вниз ланцюжком управлiння. У самоврядних структурах потреба в таких нарадах вiдпадае майже цiлком. Перевантаження нарадами у традицiйних органiзацiях стае тим сильнiше, чим вище ви пiдiймаетеся вгору iерархiчними сходами. Типовий день топ-менеджера складаеться з зустрiчей, що змiнюють одна одну. Існуе жарт, що у бiльшостi компанiй люди внизу iерархii працюють, тимчасом як тi, хто нагорi, проводять наради. Проте якщо подумати, то у функцiональних пiрамiдальних структурах навряд чи могло б бути iнакше. Що вище ви пiднiмаетеся, то бiльше лiнiй сходяться до вашоi посади. Лише на самiсiнькiй верхiвцi зустрiчаються такi рiзнi департаменти – продажiв, маркетингу, дослiджень та розробок, виробництва, управлiння персоналом, фiнансiв. Звичайно ж, рiшення проштовхуються на вершину пiрамiди, бо це едине мiсце, де достатньо iнформацii для ухвалення рiшень i досягнення компромiсiв. Це майже визначено наперед: у пiрамiдальнiй структурi люди нагорi скаржитимуться на перевантаження нарадами, а натомiсть люди внизу вiдчуватимуть свою безпораднiсть.



Традицiйнi пiрамiдальнi структури вимагають забагато вiд небагатьох людей i недостатньо вiд усiх iнших.

    Герi Гемел

У типi структури, прийнятоi Buurtzorg, FAVI та iншими самоврядними органiзацiями, ми стикатимемося з тим, що лiнii сходяться на найнижчому рiвнi, в межах команд. Команди проводять короткi наради (щодня, щотижня або щомiсяця) задля узгодження думок та прийняття рiшень; окрiм того, у таких органiзацiях, як правило, немае загальних регулярних нарад. Такi загальнi наради проводять лише тодi, коли певне питання потребуе уваги, i запрошують за стiл вiдповiдних людей. Це органiчний спосiб управлiння компанiею, де структура йде за потребами, а не навпаки.




Координацiя та обмiн знаннями мiж командами


Звичайно, мiж командами часто потрiбна координацiя дiй. Традицiйно саме в таких випадках у дiю вступають керiвництво та центральний апарат. Вiзьмiмо розподiл навантаження: через те, що кiлькiсть замовлень вiд клiентiв коливаеться, у будь-який день однi команди можуть мати надто багато роботи, а iншi – замало. Можливо, тут зрештою виявилася б необхiдною посада генерального операцiйного директора, який разом з помiчником iз планування мiг би розподiляти спiвробiтникiв мiж командами. Одначе це було б кроком назад, що призвiв би до вiдновлення iерархii домiнування.

FAVI знайшла бiльш органiчне та елегантне рiшення. Через рiвнi промiжки часу група, що складаеться з одноi призначеноi особи вiд кожноi команди, збираеться разом на кiлька хвилин; вони швидко обговорюють, у яких командах бiльше людей, а якi недоукомплектовано, вiдтак повертаються до своiх команд i просять добровольцiв, котрi змiнили б команду на одну-двi змiни. Людина з команди Audi, наприклад, може запитати, хто в командi готовий провести день з командою Volvo. Все вiдбуваеться природно i на добровiльних засадах, нiкого не вiдправляють у команду за наказом згори.

Гляньмо на iнший приклад координацii – процес планування капiтальних витрат. Раз на рiк кожна команда в FAVI складае кошторис капiталовкладень на наступний рiк – новi машини, новий iнструмент тощо. У бiльшостi органiзацiй цi запити ставляться пiд сумнiв фiнансовим вiддiлом, i зрештою управлiнська команда або генеральний директор виступае у ролi арбiтра, видiляючи бiльше грошей на тi чи тi витрати.

Це вiдкривае банку з хробаками iнтриг. Кожен змагаеться за бiльший шмат пирога. Для менеджерiв середньоi ланки розмiр бюджету часто е мiрилом, за допомогою якого оцiнюють iхнiй статус. Вони щосили намагаються впливати на осiб в управлiнськiй командi, якi ухвалюють рiшення, через офiцiйнi та неофiцiйнi канали, що е у iхньому розпорядженнi.

FAVI не мае менеджерiв середньоi ланки, якi борються за бюджети, а Зобрiс вiдмовився грати роль батька, котрий вирiшуватиме, як роздiлити цукерки серед своiх дiтей. Команди знають, що не буде жодних суперечок, тому вони не ганяються за завищеними цифрами; вони роблять реалiстичнi запити, заснованi на реальних потребах. У бiльшостi випадкiв, коли рiчний бюджет команди збiльшуеться, це число е розумним, i всi плани дiстають зелене свiтло без будь-яких обговорень чи перевiрок. Командам довiряють i дають змогу чинити правильно; якщо одна команда отримала б позолоченi машини, то це вiдразу б помiтили iншi – i обурення колег самостiйно врегулювало б проблему. У тi роки, коли сумарна вартiсть проектiв перевищуе прийнятнi межi, генеральний директор просто просить команди зiбратися разом i повернутися до нього з переглянутим планом. Представники вiд кожноi команди збираються гуртом i кладуть усi плани на стiл. Вони дивляться на те, що в iхнiх планах е важливим, а що можна злегковажити. Зазвичай проблема розв’язуеться протягом однiеi або двох зустрiчей.



Кожне рiшення, прийняте у штаб-квартирi, забирае вiдповiдальнiсть у людей в iнших мiсцях компанii та зменшуе число осiб, якi вiдчувають, що вони роблять ефективний внесок у ii дiяльнiсть.

    Деннiс Бакке

Коли виникають можливостi, що охоплюють кiлька команд, спрацьовуе той самий механiзм: робiтники самостiйно висувають кандидатури задля створення тимчасовоi проектноi групи. Інодi для координацii дiй мiж групами призначають конкретну людину, але ця особа не мае права ухвалювати рiшення щодо команд. Наприклад, у FAVI е Денi, iнженер, завдання якого – допомагати командам обмiнюватися знаннями та передовим досвiдом. Вiн заохочуе робiтникiв-верстатникiв дiзнаватися, що нового придумали iншi команди. Вiн не може змусити команду перейняти iдеi вiд iншоi. Вiн повинен зацiкавити працiвникiв i схвилювати. Якщо йому не вдасться цього зробити, якщо команди не бачитимуть додану вартiсть у його роботi, то його роль природним чином зникне i Денi треба буде знайти собi iнше заняття. В прямому сенсi цього слова, вiн виконуе пiдтримувальну функцiю. У разi, якщо ви не знайомi з виробничими середовищами, дозвольте менi завважити, як це незвично: iнженер, який перебувае на службi в менш освiчених (але висококвалiфiкованих) «синiх комiрцiв» замiсть того, щоб командувати ними.

Інша пiдтримувальна роль у середовищi FAVI вiдводиться Франку, колишньому робiтниковi-верстатнику. Вiн розвiдник iдей у FAVI. Франк потрапив на завод недосвiдченим верстатником i ледве вмiв читати й писати. Зобрiс побачив, що його очi горять допитливiстю. Вiн пiдбурив чоловiка записатися на вечернi лекцii з французькоi лiтератури, щоб той задовольнив свою цiкавiсть до знань i став упевненiшим у собi. Пiсля кiлькох рокiв роботи в цеху Франк вiдчув, що готовий до бiльшого. Вiн сказав Зобрiсу: «Я впевнений, що ми могли б бути технологiчно розвиненiшими, якби активнiше шукали iнформацiю про новi машини, матерiали та постачальникiв. Я хотiв би взятися за це». Зобрiс вiдповiв у своему звичайному стилi керiвництва: «То йди i зроби. Я вважаю, що ти маеш усе, щоб досягти успiху. Одначе це не мое рiшення. Тобi слiд показати командам, чим твоя роль е корисна для них». Франк домiгся успiху. Вiн подорожував свiтом, шукаючи новi технологii i нових постачальникiв. Вiн працюе без бюджету й без планових завдань, так само, як i всi iншi у FAVI. Йому довiряють самому визначати витрати на подорожi та готелi в межах розумного. Приблизно раз на мiсяць вiн повертаеться на завод у п’ятницю вранцi та проводить конференцiю, на якiй дiлиться своiми знахiдками. Вiд заявленоi теми залежить, хто з робiтникiв або iнженерiв захоче взяти участь у заходi. Те, що люди вирiшують брати участь у цих засiданнях i використовують Франковi iдеi, доводить, що його роль дiйсно е цiнною. Якби в котрийсь момент його колеги перестали приходити на цi п’ятничнi наради, його роль, ясна рiч, припинила б iснувати. У цьому випадку Франку довелося б шукати собi нову роль, можливо, приеднатися до однiеi з команд як робiтник-верстатник.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=24337132&lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


«Самцi мають бiльше зубiв, анiж самицi у людей, овець, кiз та свиней». Аристотель, «Історiя тварин», 2.3.




2


Нервова система у кишкiвнику й серцi налiчуе вiдповiдно 40 мiльйонiв i 100 мiльйонiв нейронiв, порiвняно з середнiм показником 85 мiльйонiв для головного мозку.




3


Невеликi компанii часто працюють на основi бiльш неформальних процесiв та методiв, i чимало з найбiльш дражливих питань, що iх порушуе iерархiя, ймовiрно, не перевершують це число.




4


Термiн «реактивна» запозичено у Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «архаiчнiй» у Гебсера, «пресоцiальнiй» та «симбiотичнiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «АН» у Грейвза, «бежевiй» за «Спiральною динамiкою», «сенсомоторнiй» у Пiаже та iн.




5


Термiн «магiчна» запозичено в Гебсера. Ця стадiя вiдповiдае «iмпульсивнiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «ВО» у Грейвза, «пурпурнiй» за «Спiральною динамiкою», «преоперацiйнiй» (символiчнiй) у Пiаже, «наiвнiй» у Вейд та iн.




6


Ця стадiя вiдповiдае «самозахиснiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «iмперськiй» у Кiгана, «опортунiстичнiй» у Торберта, «CP» у Грейвза, «червонiй» за «Спiральною динамiкою», «преоперацiйнiй» (концептуальнiй) у Пiаже, «егоцентричнiй» у Вейд та iн.




7


Згiдно з Вiкiпедiею, iдею агресивно домiнантних «альфа-самцiв» у зграях сiрих вовкiв дискредитували бiологи-дослiдники, а так званi «альфа» у зграях – це лише племiннi тварини. Ця новина наводить на цiкаву дискусiю. Ми спроектували образ альфа-самця на вовчi зграi, можливо, тому, що ми, люди, вже давно функцiонували у такий спосiб. Те, що дослiдники порiвняно нещодавно побачили бiльш тонкi стосунки у вовчих зграях, може свiдчити, що ми починаемо керуватися складнiшими свiтоглядами. (Звичайно, може бути якраз навпаки: дослiдники, якi керуються Плюралiстичним Зеленим свiтоглядом, не хочуть бачити альфа-поведiнку у вовкiв i проектують на них свою плюралiстичну позицiю.)




8


Термiн «конформiстська» вжито, серед iнших, у Левiнджер, Кук-Гройтер й Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «мiфiчнiй» у Гебсера, «конформiстськiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «DQ» у Грейвза, «синiй» за «Спiральною динамiкою», «мiжособистiснiй» у Кiгана, «дипломату» й «експерту» в Торберта, «конкретно-операцiйнiй» у Пiаже та iн.




9


У когнiтивному планi на Жовтiй стадii здатнiсть до абстрактного мислення е набагато вищою, нiж на Червонiй. Проте у неврологiчному планi все ще зберiгаеться сильне переважання лiмбiчноi системи (що в основному працюе з емоцiями), до рацiоналiзацii якоi потiм переходить лiва пiвкуля мозку. Наприклад, Жовте «Я» мае потребу в належностi й вiдповiдностi, а вiдтак рацiоналiзуватиме можливi суперечностi мiж рацiональним мисленням та груповими нормами.




10


Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.




11


Термiн «успiшна» запозичений у Вейд. Ця стадiя вiдповiдае «ментальнiй» у Гебсера, «самосвiдомiй» та «свiдомiй» у Левiнджер i Кук-Гройтер, «ER» у Грейвза, «помаранчевiй» за «Спiральною динамiкою» тощо; часто ii називають просто сучаснiстю.




12


Wilber, A Brief History of Everything, 185–186.




13


Ця стадiя вiдповiдае «iндивiдуалiстичнiй» у Левiнджер та Кук-Гройтер, «iндивiдуалiсту» в Торберта, «афiлiативнiй» у Вейд, «FS» у Грейвза, «зеленiй» за «Спiральною динамiкою» та iн.; часто ii називають просто постмодерном.




14


Незрiдка в iсторii ми знаходимо iдеi, як-от демократiя в Стародавнiй Грецii, що були попереду свого часу, тобто попереду центру ваги розвитку людей у певний момент часу. Для того щоб процвiтати, цi iдеi мусили чекати, доки iх наздожене еволюцiя, щоб забезпечити правильну «культурну утробу», як це називае американський фiлософ Рiчард Тарнас:

«Виникае фiлософське питання: чому Коперникiвська революцiя вiдбулась у XVI ст., за участi самого Коперника, i на початку XVII ст., коли жили Кеплер i Галiлей? Чому цього не сталося ранiше, коли ряд людей, якi передували Копернику, висували гiпотезу про гелiоцентричний Усесвiт та планетарну Землю? Є докази, що такi гiпотези висувалися за часiв стародавнiх грекiв та в Індii й iсламських культурах пiд час европейського Середньовiччя. Я думаю, це питання показуе, до якоi мiри залежить змiна однiеi парадигми на iншу вiд чогось бiльшого, нiж додатковi емпiричнi данi, i бiльшого, нiж просто блискуча нова теорiя, що використовуе нову концепцiю. Це дiйсно залежить вiд набагато ширшого контексту, тому зерно потенцiйно потужноi iдеi падае на зовсiм iнший грунт, iз якого цей органiзм, ця концептуальна основа може рости – в буквальному сенсi «концепцiя» росте у новому культурно-iсторичному лонi або матрицi». (Richard Tarnas and Dean Radin, “The Timing of Paradigm Shifts,” Noetic Now, January 2012.).




15


У корпоративному секторi робiтничi кооперативи так i не здобули значноi пiдтримки. Тi, що iснують, часто працюють на основi комбiнацii Помаранчевих та Зелених методiв. Однiею з найбiльш часто цитованих iсторiй успiху е iсторiя Mondragon – конгломерату кооперативiв, заснованих у баскському мiстi з такою самою назвою в Іспанii (близько 250 компанiй, де працюють приблизно 100 тисяч осiб, з обiгом близько 15 мiльярдiв евро). Усi кооперативи перебувають у повнiй власностi спiвробiтникiв. Керiвники – виборнi; вiдмiнностi в заробiтнiй платi меншi, нiж в iнших мiсцях (але все одно значнi – 9:1 чи бiльше); тимчасовi робiтники не мають права голосу, що створюе дворiвневу спiльноту, де однi е «рiвнiшi» за iнших.

У галузi освiти е кiлька моделей шкiл, якi не мають владних структур дорослих над дiтьми; перш за все, це британська школа-пансiон Summerhill, заснована в 1920-i роки. Тут практикуеться радикальна форма демократii, де, серед iнших вiдмiнностей, учнi та дорослi мають однакове право голосу, а уроки не е обов’язковими. В iнституцiйнiй сферi безлiч наднацiональних органiв – Органiзацiя Об’еднаних Нацiй, Європейський Союз, Свiтова органiзацiя торгiвлi тощо – мають механiзми прийняття на найвищому рiвнi, якi принаймнi частково сформованi за Зеленими принципами, як-от демократичне або одностайне голосування та змiнне головування. Цих Зелених принципiв важко дотримуватися, тож заможнiшi й могутнiшi краiни вимагають i зрештою домагаються бiльших повноважень пiд час голосування (часто навiть приховане, якщо не вiдкрите право вето). Центральний апарат таких установ здебiльшого працюе як Жовтi органiзацii.




16


Ця практика стала вiдомою завдяки Semco, бразильськiй фiрмi-виробнику, коли книжка, що описувала виробничi процеси цiеi компанii, стала бестселером (Maverick, Ricardo Semler). Протягом десятилiть нею послуговуеться В. Л. Гор (вiдома компанiя Gore-Tex). Цей метод уже поширюеться в стартапах Силiконовоi долини та iнших мiсцях. Англiйська тренiнгова компанiя Happy впровадила цей процес «iз родзинкою»: у людей е два менеджери. Один з них вiдповiдае за питання про сенс дiяльностi (створення напрямку, ухвалення рiшень) i призначаеться згори, а iнший – за питання щодо управлiння (коучинг, стимулювання, пiдтримка) i обираеться самими працiвниками (докладнiшу iнформацiю дивiться в книжцi The Happy Manifesto, Henry Stewart).




17


Перше велике дослiдження датуеться 1992 роком, коли професори бiзнес-школи Гарварду Джон Коттер i Джеймс Гескетт вивчили цей зв’язок у книзi Corporate Culture and Performance («Корпоративна культура та продуктивнiсть»). Вони з’ясували, що компанii з потужною корпоративною культурою i менеджерами/працiвниками, якi надiленi повноваженнями, перевершили iншi компанii за рiвнем зростання доходу (в 4 рази), пiдвищенням цiн на акцii (у 8 разiв) та зростанням чистого прибутку (бiльше нiж у 700 разiв) протягом 11 рокiв, розглянутих у дослiдженнi.

Бiльш недавне дослiдження, що його здiйснили Радж Сайсодiа, Джаг Шет та Девiд Б. Вульф i виклали у, можливо, визначальнiй книзi для Зеленоi органiзацiйноi моделi – «Фiрми, кортрi несуть симпатiю. Як компанii свiтового класу отримують прибуток вiд пристрастi й мети» (Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose), – дiйшло аналогiчних висновкiв 2007 року. «Фiрми, якi несуть симпатiю», що iх вивчали автори, домоглися кумулятивного доходу для акцiонерiв у 1,025 % за 10 рокiв, котрi передували дослiдженню, порiвняно з 122 % для iндексу S&P 500. З методологiчноi позицii, до цих результатiв слiд було б ставитися з певним сумнiвом. Є очевидна помилка вiдбору, оскiльки за взiрець брали лише видатнi органiзацii, вiд котрих можна було сподiватися, що вони перевершать аналогiчнi компанii. Опорний показник iндексу S&P 500 не коригувався залежно вiд галузi, розмiру компанiй та iнших критерiiв. Окрiм того, разом з органiзацiйною моделлю не були вiдсiянi iншi критерii – такi, як патенти, iнновацiйнi бiзнес-моделi, а також використання активiв, – що могли б пояснити чудовий результат. Остання книжка Раджа Сайсодiа, написана спiльно iз Джоном Маккi, мае цiлий роздiл з посиланнями на аналогiчнi дослiдження, до яких можуть звернутися зацiкавленi читачi.

Будь-яке дослiдження, намагаючись робити такi загальнi висновки, як те, що одна органiзацiйна модель дае кращi результати за iншу, неодмiнно наразиться на методологiчнi дискусii (а на принциповому рiвнi може викликати сумнiви щодо використання прибутковостi акцiй чи зростання як основного показника для оцiнки успiху, як то чинять автори бiльшостi таких дослiджень). Можливо, безпосереднiй досвiд у кiнцевому пiдсумку мае вагомiше значення, нiж академiчнi висновки. Кожен, хто проведе час у таких компанiях, як Southwest Airlines або Container Store, повернеться переконаним, що надiленi повноваженнями працiвники компанiй, що керуються цiнностями, будуть перевершувати за середньою продуктивнiстю своiх колег, якi працюють у бiльш традицiйних умовах.




18


Стенфордське бiзнес-дослiдження компанii DaVita 2006 року – дуже цiкава книжка та хороше джерело iнформацii для читачiв, котрi бажають поринути у детальнiше вивчення Зелених органiзацiйних принципiв та методiв.




19


Встановлено, що ознайомлення людей з теорiею розвитку, з поняттям про еволюцiйний розвиток свiдомостi, також допомагае iм зробити стрибок на iнший щабель. Дослiдження свiдчать, що допомагають i такi iнтроспективнi заходи, як медитацiя.




20


Це явище знайоме нам зi сфери полiтики: автократичнi правителi, якi дiють на основi Червоноi або Жовтоi парадигми, часто вiдчувають доконечну потребу на словах дотримуватися демократичних (Помаранчево-Зелених) iдей, але на фундаментальному рiвнi не приеднуються до демократичних принципiв i методiв. Коли демократiя загрожуе iхнiй владi, вони реагуватимуть у спосiб, що узгоджуеться з iхньою парадигмою (застосовувати агресiю, прагнучи лишитися при владi), а не так, як цього вимагае демократiя (пiти, привiтавши переможця).




21


Ця стадiя вiдповiдае «iнтегральнiй» у Гебсера, «iнтегрованiй» у Левiнджер, «конструктивно-свiдомiй» у Кук-Гройтер, «iнтерiндивiдуальнiй» у Кiгана, «стратег» та «алхiмiк» у Торберта, «AN» у Грейвза, «жовтiй» за «Спiральною динамiкою», «самоактуалiзацii» у Маслоу, «автентичнiй» у Вейд та iн.; часто згадуеться як «iнтегральна».




22


Якщо спростити ще дужче: люди, якi бачать свiт по-iншому, – слабаки, з яких треба зискувати (Червона стадiя); еретики, котрих треба навернути на iстинний шлях (Жовта); iдiоти, якi не знають, як грати успiшно (Помаранчева); нетолерантнi люди, що не дадуть усiм право голосу (Зелена).




23


Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5.




24


Кен Вiлбер робить важливу вiдмiннiсть мiж стадiями розвитку свiдомостi й станами свiдомостi. Стани – це ефемернi типи свiдомостi, що минають, тимчасом як стадii – це бiльш довговiчнi конструкцii, у якi вростають люди. До станiв належать свiдомiсть у пробудженому станi, мрii, сон, змiненi стани (викликанi, наприклад, за допомогою медитацii, гiпнозу, психодрами або наркотикiв). Сам Вiлбер зазвичай вживае такi термiни, як явний, тонкий, каузальний, присутнiй i не-подвiйний. Стани та стадii iнодi плутають мiж собою, бо мова пiкових переживань часто схожа на мову, що описуе найвищi стадii, але вони являють собою двi рiзнi властивостi свiдомостi (квадранти, лiнii й типи третьоi, четвертоi та п’ятоi властивостей у iнтегральнiй моделi Вiлбера).

Скажiмо, хтось мае стан пiкових мiстичних переживань, водночас як у цiлому перебуваючи на Конформiстськiй Жовтiй стадii: пiковий стан не пiдштовхуе людину обiйти Помаранчеву, Зелену, Бiрюзову й наступнi стадii розвитку i не виносить ii на верхiвку сходiв. Людина все ще перебувае на Жовтiй стадii, що стане ясно, тiльки-но вiн або вона знов опиниться у пробудженому станi свiдомостi. Вiлбер та Комбс знайшли докази того, що всiлякий стан можна пережити на будь-якiй стадii. Наприклад, люди можуть на будь-якiй стадii використовувати медитативнi та iншi методики досягнення змiнених станiв свiдомостi. Починаючи з Бiрюзовоi стадii, спостерiгаеться помiтне зацiкавлення в регулярному застосуваннi методiв досягнення незвичайних станiв свiдомостi для того, щоб дiстати приступ до повного спектра людського досвiду.




25


David Rooke and William R. Torbert, “Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage,” Organization Development Journal, April 2005.




26


Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371.




27


Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20.




28


Ibid., 20.




29


Ibid., 21.




30


Де Блок написав пам’ятку, де пояснював, яким чином органiзацii, у котрих вiн працював, могли б запровадити структуру, де медсестри працювали б в автономних командах. Вiн вважав, що число директорських посад треба скоротити з 13 до 3, причому його власна посада теж входила до числа жертв. Не дивно, що вище керiвництво не дуже прихильно сприйняло документ.




31


Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66.




32


Ibid., 73.




33


Продуктивнiсть визначаеться, як кiлькiсть годин, за якi виставляють рахунок (iншими словами, годин, проведених з пацiентами на пiдставi приписiв лiкаря), роздiлена на загальну кiлькiсть годин, указаних у контрактi усiх медсестер команди. Команди самi обчислюють свою продуктивнiсть, як правило, раз на мiсяць.




34


FAQ (скорочення вiд frequently asked questions) – перелiк запитань, що ставляться найчастiше стосовно певноi теми, i вiдповiдей на них. (Тут i далi примiтки перекл.).




35


«Синi комiрцi» – назва робiтникiв на виробництвi. «Бiлими комiрцями» називають адмiнiстративних працiвникiв.




36


Історiя призначення Зобрiса теж варта того, щоб про неi розповiсти. Вона схожа на фрагмент сценарiю до якогось фiльму. FAVI належала Максу Руссо, колоритному персонажевi, який володiв низкою промислових пiдприемств. Наприкiнцi 1970-х i на початку 1980-х Зобрiс працював на Руссо в дочiрнiй компанii. Час вiд часу вiн спiвпрацював з вiддiлом металургii FAVI, тому був трохи знайомий iз заводом. Одного разу Руссо викликав Зобрiса до себе в офiс. Вiн дав йому золотий долар i сказав: «Я не забобонний, але тобi потрiбна буде фортуна». Не пояснюючи нiчого, вiн пiдвiвся та звелiв Зобрiсу вийти разом з ним з офiса, де на них уже чекав гвинтокрил. Зобрiс знав, що краще не питати Руссо, що це все означае. За годину вони прибули до FAVI, де Руссо попросив зупинити машини i викликав усiх працiвникiв до гвинтокрила. Коли всi зiбралися, вiн, указавши на генерального директора FAVI, мовив таке: «Домiнiк попросив про вiдставку». Потiм указав на Зобрiса i пояснив: «Ось його наступник», – а далi пiшов до свого гвинтокрила, залишивши пiдвищеного по службi та спантеличеного Зобрiса обмiрковувати свое несподiване призначення на посаду генерального директора.




37


Деякi компанii обирають iнший шлях: вони й далi використовують доларовий еквiвалент, але навчають усiх робiтникiв бухгалтерських термiнiв. В обох випадках мають на увазi те саме: переконатися, що всi розумiють, що вiдбуваеться, i можуть робити свiй внесок у фiнансовi обговорення та угоди.